Sentuhan Khas Michael Dell
yang Menjiwai Dell Inc.
Dalam waktu 22 tahun, pabrik komputer Dell telah tumbuh dan berkembang di bawah sentuhan tangan dingin pendirinya, Michael Dell. Apa rahasia keberhasilannya? Tak dapat disangkal bahwa otak di balik kesuksesan Dell Computer, perusahaan komputer terbesar di dunia dari AS, adalah chairman sekaligus pendiri perusahaan ini, Michael Saul Dell. Sekalipun sudah tidak menjabat sebagai CEO lagi, ia masih terus memberikan sumbangan pemikiran yang menghasilkan berbagai inovasi.
Michael Dell adalah anak seorang orthodentist (dokter ahli merapikan gigi). Ia pertama kali memulai proyek komputernya saat berusia 15 tahun. Saat itu, karena ingin tahu ia membongkar komputer baru Apple II untuk melihat komponen-komponennya dan mencoba merakitnya kembali. Dell memulai bisnis komputernya dari asrama 
a usia 19 tahun untuk menjalankan bisnis tersebut secara full-time. Pada 1987, Dell mengubah nama perusahaannya dari PC’s Limited menjadi Dell Computer Corporation. Seiring waktu meski sempat mengalami berbagai kesulitan dan pasang surut dunia bisnis, Dell berhasil meraih sukses. Pendapatan tahunan Dell bertumbuh dari 6 juta dolar AS menjadi lebih dari 40 miliar dolar AS hanya dalam waktu 16 tahun dengan jumlah karyawan lebih dari 40.000 orang di lebih dari 170 negara.
Produk Dell pun sudah terdiversifikasi dari bisnis intinya. Saat ini, ia bukan hanya menjual komputer pribadi (PC), komputer jinjing (laptop) atau komputer server, melainkan juga media penyimpan (storage), printer, komputer genggam alias PDA, pemutar musik MP3, televisi plus berbagai jasa layanan komputer. Dell berkata, “Saat mendirikan bisnis ini di asrama mahasiswa, modal saya hanya 1000 dolar AS. Sekarang Dell telah berubah menjadi peritel komputer online terbesar di dunia. Penjualan online Dell via Internet mencapai rata-rata 30 juta dolar AS per hari.”
Kunci utama kesuksesan Dell adalah inovasi unik sang pendiri. Ia membuat gebrakan yang jauh berbeda dari yang dilakukan perusahaan komputer pada saat itu. Calon pembeli Dell bisa memesan langsung komputer sesuai keinginan mereka melalui telepon atau internet. Mereka bisa memasukkan spesifikasi komputer yang ingin dibeli secara online. Akibatnya Dell tidak perlu menyimpan stok barang atau melakukan investasi yang terlalu besar. Sebenarnya dengan melakukan strategi penjualan itu, Dell telah mengubah kelemahannya menjadi kekuatan. Karena modalnya terbatas, ia belum bisa memiliki kantor sendiri dan belum bisa memiliki banyak stok. Jadi ia melakukan bisnis dari asramanya. Ia tidak mengharap pelanggan untuk datang dan melihat “kantor”nya. Ia meminta calon pelanggan untuk memesan lewat telepon atau Internet sesuai keinginan mereka, tanpa perlu repot-repot datang. Ternyata strateginya berhasil.
Keuntungan lainnya, dengan cara pemesanan seperti itu Dell lebih mampu mengeluarkan model komputer terbaru, mengurangi ketergantungan pada toko peritel komputer dan mendapatkan pasokan komponen komputer dari seluruh dunia. Dengan demikian, rantai pasok Dell menjadi sangat efisien.
Inovasi Michael Dell tersebut kemudian menjadi sangat terkenal dan menjadi kajian di ranah akademis. Universitas bisnis atau manajemen top dunia, seperti
Walaupun kini telah menyerahkan tongkat estafet CEO kepada Kevin Rollins, mantan COO (Chief Operating Officer) Dell sejak Juli 2004, peran Michael Dell dalam membesut perusahaan itu tetap dominan. Ia saat ini menjabat sebagai chairman. Pada 10 Juli 2006, ia kembali membuat inovasi baru. Pria kelahiran 23 Februari 1965 ini mengubah strategi perusahaannya dalam periklanan. Mereka tidak lagi menonjolkan spesifikasi atau kecanggihan komputer yang dijualnya. “Dell lebih memersonalisasikan iklannya dan lebih menekankan aspek emosional atau manusiawi penggunanya, yakni bagaimana memanfaatkan komputer untuk aktivitas fun seperti bermain game atau mengerjakan video editing,” papar Michael Dell.
Dell sangat menyadari bahwa kini semakin banyak orang menggunakan komputer untuk memutar file musik digital, mengedit video, berbagi foto digital dan bermain game online. Hal itu sebenarnya juga sudah dilakukan oleh pesaing Dell, Hewlett Packard (HP). HP meluncurkan kampanye bertajuk “The Computer is Personal Again” dengan menyertakan selebriti yang berbicara bagaimana mereka menggunakan komputernya. Langkah-langkah inovasi Dell tersebut membuahkan hasil. Boleh dibilang kiprah Dell membangun perusahaannya selama 22 tahun telah menjadikan perusahaan ini sebagai entitas bisnis yang paling dicintai media, dan menempatkan perusahaannya sebagai perusahaan komputer terbesar di dunia saat ini.
Rahasia Kesuksesan (Sindo
Akhir-akhir ini, sejumlah kemerosotan dialami perusahaan yang sebelumnya merajai pasar komputer personal dunia itu. Insiden komputer meledak, yang diikuti penarikan jutaan unit baterai, serta pendapatan yang mengecewakan, memaksa Dell untuk kembali menggawangi perusahaan. "Kevin selama ini adalah mitra bisnis sekaligus teman yang hebat," kata Dell, seperti dikutip detikINET, Kamis (1/2/2007) dari Associated Press. "Dia telah memberi kontribusi-kontribusi penting bagi bisnis kami dalam 10 tahun terakhir. Saya berharap dia makin sukses."
Pengunduran diri Collins berlangsung saat perusahaan tengah mengalami gonjang-ganjing. Selain masalah bisnis, Dell juga tengah diinvestigasi oleh Securities and Exchange Commission atas kemungkinan ketidaksesuaian pembukuan. Selain Collins, sejumlah eksekutif perusahaan juga meninggalkan perusahaan, termasuk CFO Jim Schneider, yang lengser akhir Januari. Model pemasaran langsung, yang memungkinkan konsumen membeli komputer langsung dari perusahaan, menjadikan Dell sebagai perusahaan komputer besar yang merajai pasar. Dalam perkembanganya, posisi Dell terusik dengan maraknya komputer murah. Akhirnya, tahun 2006 Dell kehilangan posisi No.1 di industri komputer. Posisi tersebut kini diduduki rivalnya, Hewlett-Packard Co
Analisa dan Pembahasan
A. Identifikasi Masalah
1. Bagaimanakah gaya Kepemimpinan yang dimiliki Michael Dell ?
2. Bagaimana analisa dari sudut kepercayaan dari bawahan ?
3. Bagaimana dampak gaya kepemimpinan Michael Dell terhadap bawahan ?
B. Landasan Teori
Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan bagi suatu organisasi telah dilakukan penelitian terhadap manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat oleh Alan J. Dubinsky (Metropolitan State University), Francis J. Yammarino (State University of New York at Binghamton), Marvin A. Jolson (University of Maryland) pada tahun 1995 dengan judul asli "An Examination Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformasional Leadership".
Pengertian dan Definisi Kepemimpinan
Setiap penulis literatur kepemimpinan pada umumnya mengajukan pengertian tersendiri tentang kepemimpinan. Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orang-orang lain menuju sasaran bersama. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut:
1. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept). Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut). Apabila tidak ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berrelasi dengan para pengikut mereka.
2. Kepemimpinan merupakan suatu proses. Agar bisa memimpin, pemimpin harus melakukan sesuatu. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin.
3. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan visi.
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pengertian pemimpin yang efektif dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin, serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.
Kepemimpinan Transformasional
Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach, et.al., 1999 seperti dikutip oleh Tjiptono dan Syakhroza, 1999).
Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep kepemimpinan transformasional ini, Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo. Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah pemimpin.
Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Locke, 1997).
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo). Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass, 1985; Burns, 1978; Tichy dan Devanna, 1986, seperti dikutip oleh Locke, 1997).
Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif, peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass, 1990; Bass dan Avolio, 1990; Hater dan Bass, 1988, seperti dikutip oleh Hartanto, 1991).
Dalam Teori kepemimpinan karismatik (Charismatic Leadership) Pengikut memberikan atribut-atribut heroik atau kepemimpinan yang luar biasa bila mereka mengamati perilaku-perilaku para pemimpin itu. Pemimpin-pemimpin karismatik menampilkan ciri-ciri sebagai berikut:
a. memiliki visi yang amat kuat atau kesadaran tujuan yang jelas
b. mengkomunikasikan visi itu dengan efektif
c. mendemonstrasikan konsistensi dan fokus
d. mengetahui kekuatan-kekuatan sendiri dan memanfaatkannya.
e. bertindak berdasakan krisis (crisis based)
f. berani mengambil risiko
g. membuat perubahan, dipersepsikan sebagai agen perubahan yang radikal
Sedangkan dalam teori kepemimpinan transformasional (Transformational Leadership). Pemimpin-pemimpin transaksional membimbing atau memotivasi pengikutnya ke arah tujuan yang telah ditentukan dengan cara menjelaskan ketentuan-ketentuan tentang peran dan tugas. Pemimpin-pemimpin transformasional memberikan pertimbangan yang bersifat individual, stimulasi intelektual, dan memiliki kharisma. Kepemimpinan transformasional dibangun/berkembang dari kepemimpinan transaksional. Berikut beberapa perbedaan karakteristik kepemimpinan transaksional dan trasformasional:
Perbedaan Antara Kepemimpinan Transaksional dan Tranformasional
| Kepemimpinan Transaksional | Kepemimpinan Transformasional |
| Bekerja dalam situasi | Mengubah situasi |
| Menerima keterbatasan | Mengubah apa yang biasa dilakukan |
| Patuh pada peraturan dan nilai organisasinya | Berbicara tentang tujuan luhur |
| Timbal balik dan tawar- menawar | Memiliki acuan nilai kebebasan, keadilan dan kesamaan |
Sumber: Tjiharjadi,dkk (2007)
Berdasarkan karakteristik kepemimpinan transaksional dan transformsional , dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasinal lebih sesuai diterapkan pada lingkungan yang dinamis yang ditandai oleh perubahan-perubahan yang sangat cepat. Menurut Chandra (2004) yang dikutip dari Tjiharjadi,dkk (2007) terdapat beberapa karakteristik kepemimpinan transformasional yang tampak pada semua pemimpin terkenal, yakni sebagai berikut :
• Inspiring : memunculkan kegairahan
• Stimulating: memunculkan minat terhadap hal baru
• Coacing : memberikan bimbingan satu per satu
• Team bulding : bekerja melalui kelompok kerja
Beberapa Teori Lain yang relevan tentang gaya kepemimpinan yaitu :
1. Behavior theory
Dengan surutnya minat pada Teori Pembawaan, para peneliti kemudian lebih memusatkan perhatinnya pada tindakan-tindakan yang dilakukan oleh para pemimpin daripada memperhatikan atribut yang melekat pada diri pemimpin itu, yang kemudian membuka jalan bagi timbulnya teori-teori perilaku seperti Managerial Grid dari Robert Blake dan Jane Mouton. Dengan Managerial Grid mereka mencoba menjelaskan bahwa ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik, dengan berbagai kombinasi dua faktor mengenai dua hal, yaitu produksi dan orang. Dari penelitian ini ditentukan 5 macam gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa gaya manajemen tim sebagai yang terbaik.
2. Situational Theory
Karena kecewa dengan teori tersebut, timbullah pendekatan Situational Theory dari Hersey dan Blanchard yang mengatakan bahwa pembawaan yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah berbeda-beda, tergantung dari situasi yang sedang dihadapinya. Pendekatan situasional yang dominan pada tahun 1950-an mengatakan bahwa seseorang menjadi pemimpin kelompok tidak berkaitan dengan kepribadiannya, melainkan sangat berkaitan dengan berbagai faktor seperti rentetan kejadian-kejadian dan keadaan-keadaan yang mengelilingi kelompok itu. Dengan kata lain, seorang pemimpin adalah seseorang yang berada di suatu tempat yang tepat pada waktu yang tepat.Tetapi teori ini pun tidak menjawab pertanyaan mengapa seorang anggota kelompok muncul sebagai pemimpin sementara yang lain tidak, atau mengapa seorang pemimpin terbukti lebih baik dalam beberapa situasi dan kurang berhasil pada situasi yang lain.
3. Interactional Theory
Teori yang muncul kemudian berusaha menjelaskan anomali yang terjadi itu. Pendekatan interaksionis (Interactional Theory) menyatakan bahwa ciri-ciri individual dan situasi tempat kelompok berada, kedua-duanya menentukan siapa yang menjadi pemimpin. Akibat teori ini kemudian timbul pandangan yang menyatakan bahwa pemimpin-pemimpin itu terlahir (born) dan terbentuk (made), karena pemimpin itu memerlukan kemampuan dan ketrampilan tertentu, tetapi bila situasi dan kebutuhan kelompok berubah, demikian pula orang yang diterima sebagai pemimpin juga berubah.
4. Contingency theory
Dari teori interaksionis ini kemudian berkembang teori kontingensi (contingency theory) dari Fidler. Teori ini menghubungkan efektivitas seorang pemimpin dengan aspek-aspek situasi tempat kelompok itu bekerja, sehingga faktor-faktor tertentu seperti struktur tugas, hubungan personal antara pemimpin dengan kelompok serta basis/dasar kekuasaan saling berinteraksi menentukan gaya kepemimpinan mana yang efektif bagi situasi itu. Dengan kata lain, apakah gaya yang berorientasikan tugas (task-oriented) atau yang berorientasi kelompok (group oriented).Dari hasil penelitian, Fiedler menyimpulkan bahwa pendekatan yang beroreintasikan tugas lebih eektif bila kondisi kelompok sangat menguntungkan (pemimpin baik/hubungan kelompok baik, posisi pemimpin kuat, dan struktur buruk/relasi kelompok buruk , posisi pemimpin lemah dan tugas yang tidak jelas). Kepemimpinan yang berorientasi kelompok lebih disukai/baik bila kondisi relatif stabil, yang dengan demikian perhatian dapat dicurahkan pada preservasi relasi kelompok, upaya pencegahan konflik, dan pekerjaan yang tidak efisien yang kemudian dapat membuat keadaan kelompok menjadi tidak harmonis.
5. Path- Goal Theory
Robert Haouse mengemukakan Path- Goal Theory yang menjelaskan bahwa efektivitas seorang pemimpin didasarkan atas kemampuannya di dalam menimbulkan kepuasan dan motivasi para anggota kelompok, dengan menggunakan rancangan insentif untuk penghargaan dan hukuman bagi mereka yang berhasil atau gagal dalam mencapai tujuan kelompok. Untuk mencapai tujuan tersebut seorang pemimpin diwajibkan untuk menggunakan perilaku kepemimpinan yang berbeda sesuai dengan tuntutan situasi. Perilaku pemimpin akan diterima oleh anggota kelompok sejauh mereka menganggap itu sebagai sumber kepuasan langsng atau kepuasan pada masa yang akan datang.
6. Normative Theory
Berbeda tetapi berhubungan dengan path goal theory adalah teori kepemimpinan Vroom dan Yetton yang disebut Teori Normatif (Normative Theory), yang berfokus pada tingkat partisipasi yang diperbolehkan oleh pemimpin dalam pengambilan keputusan dan seleksi pendekatan yang akan memaksimalkan manfaat yang akan didapat kelompok dan pada waktu yang bersamaan, meminimalisasi gangguan pencapaian tujuan kelompok..
C. Pembahasan
1. Gaya Kepemimpinan yang dimiliki Michael Dell
Michael Dell dalam hal ini bisa dikatakan sebagai sosok pemimpin yang bergaya transaksional dan transformasional. Transaksional yaitu tipe pemimpin yang memandu atau memotivasi bawahan menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Hal itu terbukti, dalam setiap keputusan besar yang akan diambil perusahaaan harus melalui CEO dan Chairman yakni Rollins dan Dell. Hal itu disebabkan Dell merasa bahwa untuk mencapai kesempurnaan, dalam mengambil keputusan harus sesuai dengan arahan 2 orang pemimpin agar keputusan yang nantinya diambil bisa tepat. Saat Dell Inc. dipegang oleh Rollins, dia banyak membuat keputusan yang kurang tepat. Keputusan itu membuat karyawan merasa tidak betah, dan banyak karyawan unggulan berpotensi untuk resign dari Dell Inc. selain itu, Dell juga mengalami penurunan profit margin yang cukup signifikan, ditambah lagi Dell tengah diintai oleh Securities and Exchange Commission atas kemungkinan ketidaksesuaian pembukuan. Sejak itu, Michael Dell kemudian mengambil alih kembali perusahaan agar bisa beroperasi
Selain gaya transaksional, Michael Dell juga bisa dikategorikan dalam kepemimpinan transformasional. Transformasional yaitu pemimpin yang menginspirasi pengikut untuk melampaui kepentingan-pribadi mereka dan yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut. Hal ini terbukti ketika Michael Dell memimpin kembali pada tahun 2001 setelah sebelumnya dipimpin Rollins. Saat itu kondisi Dell Inc. sedang diambang kebangkrutan.
Pada musim gugur 2001, siang itu CEO Michael S. Dell mengadakan pertemuan empat mata dengan Kevin B. Rollins, President dan COO Dell Inc. Kedua eksekutif puncak ini yakin bahwa kinerja perusahaan tak bakal terguncang oleh resesi yang menumbangkan banyak kampiun industri teknologi. Tetapi masalah justru berasal dari pemimpin itu sendiri.
Hasil survei pada musim panas sebelumnya, sesaat setelah pemangkasan pegawai yang PHK pertama dalam sejarah perusahaan, menunjukkan bahwa separuh SDM yang ada akan hengkang begitu dapat kesempatan. Wawancara internal yang dilakukan mendapati bahwa para bawahan di Dell memandang Michael sang Pendiri sebagai orang yang impersonal, tak punya kedekatan emosional. Sementara itu, Rollins dinilai kelewat otokratik dan antagonistik. Pendek kata, cuma sedikit yang merasa punya loyalitas kuat kepada pemimpin perusahaan tersebut.
Tak mau orang terbaiknya melakukan eksodus, dalam bilangan minggu Dell mengumpulkan 20 manajer puncak. Di depan mereka, dengan arif bos berusia 39 tahun ini menyampaikan self-critique. Dell mengaku terus terang bahwa ia itu sangat pemalu sehingga kadang terkesan sombong dan tak bisa didekati. Ia berjanji akan berupaya membangun hubungan yang lebih erat dengan tim manajemen.
Michael Dell berpendapat bahwa kesuksesaan perusahaan juga bergantung pada peran serta diantara semua karyawan Dell Inc. Sejak awal Dell menekankan bahwa ia berharap semua karyawannya mengorbankan kepentingan pribadi demi kebaikan bisnis semua tak seorang pun boleh jadi bintang. Oleh karena itu, dalam diri karyawan tertanam rasa ingin memiliki yang kuat terhadap perusahaan agar bisa mambawa perusahaan mencapai visi misinya.
2. Analisa dari sudut kepercayaan dari bawahan
Dilihat dari sudut pandang kepercayaan bawahan terhadap pemimpin, yang dilakukan karyawan termasuk kepercayaan berbasis pengetahuan. Yakni, kepercayaan yang didasarkan pada prediktabilitas perilaku yang berasal dari riwayat intereaksi. Hal ini bisa dilihat ketika karyawan Dell Inc. mengetahui apa yang harus dilakukan mereka ketika akan melakukan tindakan. Bawahan memprediksi apa yang harus dilakukan dalam mengambil keputusan jika disesuaikan dengan apa yang akan nantinya diharapkan oleh pemimpin. Sebelumnya, bawahan sudah diberitahu oleh pemimpin tentang apa yang harus dilakukan karyawan ketika menghadapi masalah. Informasi dari pemimpin itu dijadikan acuan oleh bawahan dalam menjalankan tugas.
3. Dampak gaya kepemimpinan Michael Dell terhadap kinerja bawahan dan perusahaan.
Beberapa orang yang berada di ruang rapat shocked mendengar pengakuan Michael Dell tentang kekurangan dirinya. . Memang, mereka tahu dari hasil personality test terhadap beberapa eksekutif kunci bahwa Dell itu amat-sangat introvert. Yang menjadi kejutan adalah Dell, sebagai pemilik saham mayoritas, punya kekuasaan besar itu tak segan mengakui keadaannya, suatu hal yang pasti sangat menyakitkan buat seorang yang sangat pemalu.
Hebatnya lagi, Dell tak berhenti dengan pengakuan di ruang tertutup itu. Dalam bilangan hari, video tape berisi pengakuan tadi diedarkan setiap manajer di seluruh bagian perusahaan yang jumlahnya mencapai ribuan. Lalu Dell dan Rollins menaruh semacam penanda di meja kerjanya untuk membantu mengingatkan mereka agar melakukan sesuatu yang tak biasa dilakukan secara alami. Di meja Dell, misalnya, ditaruh buldoser kecil dari plastik buat mengingatkan agar ia tak meluncurkan ide tanpa melibatkan orang lain. Rollins meletakkan boneka Curious George agar ia tak lupa mendengar dulu pendapat timnya sebelum menetapkan sesuatu.
Buat orang lain, cara Dell menangani semangat anak buahnya yang merosot itu mungkin cuma semacam manajemen untuk membuat semua merasa happy. Tetapi, bagi orang dalam, itu adalah puncak dari rangkaian panjang upaya keras yang membawa Dell Inc. dari perusahaan tanpa nama menjadi pemilik merek yang perkasa.
Memang, Dell jago dalam penjualan langsung. Telah mempraktikkan sistem yang tak memerlukan pedagang perantara sejak masih di asrama University of Texas pada usia 19, boleh dibilang tak ada yang bisa menawarkan komputer personal (PC) lebih murah ketimbang Dell. Tak ada pula yang bisa membantah Dell muda mampu mengembangkan model bisnisnya menjadi mesin bisnis superefisien, dengan jaringan supply chain yang luas dan terintegrasi penuh yang mampu melayani pelanggan 24 jam/hari, 7 hari/minggu. Hasilnya: PER saham Dell Inc. meroket mencapai 40 — lebih tinggi ketimbang IBM, Microsoft, Wal-Mart, ataupun GE — karena tak ada yang bisa meniru, apalagi menyaingi, model bisnis Dell.
Kendati demikian, pasti ada rahasia selain yang bersifat teknis yang membuat Dell demikian sukses. Dalam dirinya yang pemalu itu, Dell punya kredo yang ia pegang teguh: Status quo is never good enough, bahkan kalau itu berarti perubahan yang menyakitkan buat dirinya sendiri, yang namanya terabadikan dalam nama perusahaan. Di Dell Inc., sukses hanya mendapatkan pujian lima detik dan disusul otopsi selama lima jam untuk mencari apa yang harusnya bisa dilakukan buat memberikan hasil yang lebih bagus.
Ujar Dell, Celebrate for nanoseconds. Then move on. Dalam kenyataan sehari-hari, kebiasaan seperti ini ditanamkan betul. Ambil contoh ketika membuka pabrik pertama Dell di Asia. Michael sang CEO memberikan hadiah kepada manajer yang akan dikirim memimpin pabrik di
Yang tak kalah penting, Dell juga selalu ambil tindakan cepat dan langsung begitu suatu masalah terungkap, tak ada kata maaf, nggak ada tuh, alas an-alasan yang dibuat dan lain sebagainya. Beberapa sifat Michael Dell diantaranya adalah :
CEPAT
Salah satu kunci sukses Michael Dell, pendiri sekaligus pemimpin perusahaan komputer Dell, adalah kecepatan di berbagai aspek jasa yang ditekuninya: perakitan, penjualan, dan pengiriman. Misalnya saja, komputer yang dipesan seorang pelanggan di Internet pada jam 9 pagi hari Senin, sudah siap dikirimkan ke alamat pemesan pada jam 9 malam keesokan harinya. Keunggulan ini menjadikan perusahaan Dell kebanjiran pesanan. Pada saat krisis kepercayaan di dunia mayapun, perusahaan Dell tidak ditinggalkan pembeli. Selain diterapkan dalam perakitan dan pengiriman barang, kecepatan ini juga dipraktekan Dell dalam menanggapi keinginan pelanggan. Pelanggan bisa memilih sendiri kiteria komputer yang akan dipesannya melalui web site perusahaan. Pesanan ini kemudian langsung ditangani dengan cepat: supplier segera dihubungi, perakitan segera dilaksanakan, dan perusahaan pengangkutanpun segera bersiap untuk mengantar pesanan. Dalam bertindak cepat ini, Dell melihat perlunya berkoordinasi secara intensif dengan berbagai pihak terkait: supplier komponen dan perusahaan pengangkutan.
CERDAS
Kunci sukses kedua adalah
CERMAT
Kebanyakan orang takut akan perubahan, namun tidak demikian halnya dengan Michael Dell. Pemenang perhargaan Entrepreneur of the Year 1998 dari majalah Inc, Man of the Year dari majalah PC, dan CEO of the Year dari dunia Keuangan dan Industri ini bahkan selalu berupaya mencermati perubahan yang terjadi di dunia yang digelutinya.
Perubahan kemudian ditanggapi dengan cermat dalam setiap kegiatan di perusahaan yang dipimpinnya. Inovasi-inovasi baru senantiasa digulirkan, misalnya dalam perakitan komputer, pengurangan jumlah dan waktu penyimpanan inventori, dan kecepatan pengangkutan barang. Prestasi demi prestasi berhasil diraihnya karena cara berpikirnya yang cermat menanggap perubahan. Misalnya saja untuk mengurangi penumpukan inventori di gudang, ia bekerja sama dengan beberapa supplier yang bersedia membangun pabrik di dekat tempat perakitan komputer Dell. Dengan demikian Dell tidak perlu menyediakan gudang untuk penyimpanan inventori. Jika perusahaannya membutuhkan sebuah jenis komponen, karyawan yang bertugas tinggal menelepon supplier di kompleks yang sama untuk segera mengantarkan komponen yang diperlukan. Konsep pengelolaan inventori seperti ini akhirnya banyak diikuti oleh para pesaing Dell, karena dianggap sebagai proses yang cerdas dalam penanganan barang persediaan. Dengan ditirunya proses tersebut, Dell berupaya mencermati cara baru, sehingga perusahaannya selalu berada satu langkah di depan para pesaing.
Bertindak Cepat, Berpikir Cerdas, dan Berpikir Cermat dalam menanggapi perubahan telah membawa Dell Computers, perusahaan penjual komputer secara retail di dunia maya, dari ranking yang tidak masuk hitungan sampai mampu melibas perusahaan raksasa seperti NEC, Compaq dan Apple. Ketiga kunci sukses ini juga ampuh digunakan Dell untuk mengatasi badai krisis di dunia maya.
Sebagai pendiri yang masih menjadi CEO pada tahun yang ke-20, saat ini di industri teknologi Michael Dell hanya kalah dari Larry Ellison. Mungkin komentar ini aneh karena keluar dari mulut William H. Gates III yang menjadi CEO selama 25 tahun di Microsoft yang ia dirikan sebelum mengundurkan diri hanya menjadi chairman dan chief software architect. Tetapi, sangat sedikit pemimpin bisnis yang mampu berkembang dari tahap awal atau kepemimpinan yang membutuhkan penanganan langsung sampai mampu memiliki gaya kepemimpinan dan proses manajemen yang sesuai untuk perusahaan yang begitu besar dan superpenting. Salah satunya melalui filosofi two-in-a-box. Dell tak hanya memasang anak buahnya secara tandem, tetapi juga melakukannya buat mengontrol dirinya sendiri: Ia berbagi power dengan Rollins.
No comments:
Post a Comment
add your comment