kepemimpinan kharismatik

CHARISMATIC LEADERSHIP

Sebelum tahun 1980, karisma adalah suatu mengenai kepemimpinan politik, atau kepemimpinan dari pergerakan sosial dan keagamaan. Dalam beberapa tahun para peneliti tertarik untuk mempelajari mengenai karisma kepemimpinan. Hal ini dilakukan dengan membandingkan wirausahawan yang mendirikan organisasi baru dan exekutif yang menjalankan organisasi lama.

Karisma adalah suatu kata yang berasal dari yunani yang berarti “pemberian tuhan”. Seperti halnya kemampuan untuk memprediksi kejadian dimasa mendatang. Seorang sosiolog Max Weber (1947) menggunakan istilah ini untuk menjelaskan bentuk dari pengaruh suatu persepsi terhadap bawahan yang menjelaskan bahwa pemimpin diberkahi oleh suatu kemampuan lebih.

Karisma adalah daya tarik seseorang yang tidak bisa dibeli dengan uang. Itu adalah energi yang tidak nampak akan tetapi efeknya nyata (Marriane Williamson).

Seorang pemimpin yang memiliki kemampuan pribadi luar biasa muncul dengan visi yang radikal, yang memberikan solusi atas masalah yang sedang terjadi. Hal ini membuat para bawahan menjadi tertarik dan meyakini bahwa pimpinanya memiliki kelebihan yang luar biasa. Selama beberapa tahun sejak Weber mengemukakan theori itu, beberapa dari sosiolog dan polotisi telah melakukan usaha untuk menjelaskan mengenai karisma dan menganalisis kondisis dimana hal tersebut terjadi.

Banyak sekali kontroversi mengenai karisma, apakah karisma itu merupakan kemampuan khusus dari pemimpin, kondisi pekerjaan, ataukah suatu proyeksi interaktif antar pimpinan dan bawahan. Saat ini beberapa theoritikus menganggap bahwa karisma adalah suatu hasil dari kemampuan memahami dan mempengaruhi para bawahan atau bawahan. Hal ini hanya bisa dilakukan oleh pemimpin yang berkualitas dan perilaku yang sesuai dengan keadaan saat itu.

TEORI HOUSE MENGENAI CARISMA KEPEMIMPINAN

House (1977) menyatakan sebuah teori untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam bentuk usulan yang lebih melibatkan observasi dari pada melibatkan mistik. Teori ini berdasarkan kumpulan dari berbagai ilmu sosial. Menurut House, karisma seorang pemimpin mampu memberikan sesuatu yang sangat besar dan efek yang sangat luar biasa bagi bawahannya atau bawahanya. Mereka mayakini bahwa keyakinan soerang pemimpin itu adalah benar. Mereka menerima pendapat pemimpin tanpa pernah memepertanyakan alasanya. Mereka menyayangi pemimpin mereka dan terlibat secara emosi dalam misi organisasi. Mereka menjadi sangat yakin bahwa mereka mampu memberiakan kontribusi yang lebih terhadap tujuan organisasi.

SIFAT PEMIMPIN

Seorang pemimpin yang berkarisma memiliki kekuatan yang besar, rasa percaya diri yang tinggi, serta pendirian yang kuat. Sebuah tujuan yang besar memotivasi pemimpin untuk berusaha mempengaruhi bawahannya. Seorang pemimipin yang tidak memiliki sifat-sifat diatas akan sangat sulit untuk mempengaruhi bawahanya.

PERILAKU PEMIMPIN

Para pemimpin yang berkarisma sering menjaga perilakunnya didepan para bawahannya agar dirinya terkesan berkompeten dibidangnya. Seorang pemimpin yang berkarisma pandai dalam menyuarakan idiologinya yang berhubungan dengan tujuan organisasi, sehingga dapat menciptakan aspirasi bersama yang diakomodasikan terhadap bawahan. Keterlibatan emosi seoarang pemimpin dengan bawahanya memberikan suatu tujuan yang jelas bagi bawahanya. Bahkan ketidakhadiran seoarang pemimpin akan memberikan dampak yang besar bagi para bawahanya.

Pemimpin yang berkarismatik suka memberikan contoh –contoh perilaku yang baik agar ditiru oleh para bawahanya. Dalam proses ini pemimpin mampu memberikan kepuasan dan motivasi kepada bawahanya. Mereka suka memberikan motivasi secara bertahap dan berkesinambunangan kepada bawahanya agar menumbuhkan rasa percaya diri yang tinggi terhadap para bawahanya. Motivasi ditumbuhkan dengan memberikan pujian-pujian dan daya tarik emosional kepada bawahanya. Hal ini akan senantiasa menumbuhkan rasa percaya diri seorang bawahan dan secara tidak langsung menghidupkan karisma seorang pimpinan.

PEMUDAHAN KONDISI

Podsakoff, MacKenzie, Morrman, and Fetter (1990) mengembangkan sebuah kuisioner yang bertujuan untuk mengukur karismatik dan perubahan perilaku pemimpin. Dan hasilnya menunjukakn bahwa seorang bawahan yang memiliki pemimpin karismatik cendrung akan lebih bekerja keras, setia, dan bertanggung jawab dalam menyelesaikan masalah.

Howell dan Frost (1988) memimpin sebuah riset mengenai perbedaan perilaku pemimpin terhadap bawahanya. Pemimpin yang berkarisma akan menunjukan rasa percaya yang tinggi, harapan yang tinggi kepada bawahanya dengan cara yang berbeda-beda (kontak mata, nada bicara, pujian, dll ). Beberapa bukti tidak langsung ditemukan oleh beberapa peneliti yaitu seorang bawahan akan menunjukkan kinerja yang maksimal ketika pemimpin memberikan pujian, dan menunjukan rasa percaya diri yang sesuai dengan ucapanya.(Eden, 1984, 1990; Eden dan shani, 1982; Field, 1989)

SIFAT-SIFAT TEORI KARISMA

Conger dan Kanungo (1987) menyatakan teori bahwa carismatik leadership adalah sesuatu yang alami. Karismatik itu bukan hanya suatu bayangan seorang pemimpin, akan tetapi lebih cendrung kepada dorongan terhadap para bawahanya. Seaorang pemimpin akan terlihat karismanya jika mampu bertanggung jawab atas suatu keputusan yang diambil terhadap bawahanya. Akan lebih berkesan lagi jika sorang pemimpin mau bertanggung jawab tanpa mengindahkan uang, status, bahkan posisinya diperusahaan demi bawahanya. Seorang pemimpin membangun visi bagi masa depan dan mengatur strategi untuk merealisasikannya. Dia menyebabkan terjadinya perubahan. Dia memotivasi dan menginspirasi orang lain untuk menuju arah yang benar, menyertai setiap orang dan berkorban untuk mencapainya. Hal ini akan membuat para bawahan meyakini banwa pemimpinya benar-benar tahu bagaimana cara memimpin dan mencapai sebuah tujuan. Hal ini akan membuat mereka bekerja keras dalam menjalankan strategi yang diberikan pimpinanya. Sehingga peluang suksespun semakin tinggi. Hal ini dikarenakan seoarang bawahan akan melakukan apa saja jika mereka telah terinfuence oleh pimpinanya.

PROSES MEMPENGARUHI

Pada awalnya teori tidak membahas mengenai bagaimana karisma seorang pemimpin mempengaruhi bawahanya, akan tetapi sebuah gambaran mengenai hal itu akan dijelaskan oleh Conger(1989). Disana dibahas mengenai mengapa seorang bawahan begitu kuat terpengaruh oleh karisma pimpinanya dalam menyelasaikan sebuah misi. Hal-hal yang mempengaruhi proses pengaruh karismatik seorang pemimpin yaitu adalah :

1.Personal Karakter

Karakter dasar dari seorang pemimpin sangat menentukan apkah dia memiliki karisma atau tidak terhadap bawahanya. Karakterpemimpin tidak akan tampak ketika kita hanya berinteraksi sesaat, atau dalam kondisi tekanan normal. Dalam kondisi tekanan yang luar biasa, karakter pemimpin yang asli akan muncul ke permukaan dan tampak jelas. Apakah dia gampang marah, gampang mengeluh, gampang menyerah, mudah panik, atau menggantungkan dirinya pada orang lain. Bahkan, apakah ia sesungguhnya punya karakter offensive (menyerang orang lain), defensive (sekadar menjaga diri), atau offensive-defensive (mempertahankan diri dengan cara menyerang). Apakah ia juga memiliki karakter uncontrolled (tidak mampu mengendalikan din), short-sighted (berpandangan jangka pendek), impulsive (reaktif-sesaat), bahkan explosive (meledak-ledak).

2. Width & Depth Knowledge

Aura kepemimpinan akan makin bersinar terang ketika orang tersebut secara terus menerus memperluas dan memperdalam pengetahuannya, terutama dalam bidangnya. Ia menjadi sumber pembelajaran dan inspirasi bagi orang-orang di sekitarnya. Sehingga secara tidak langsung hal ini akan mempengaruhi para bawahanya atupun bawahannya.

A SelF-Concept teori of Charismatic Leadership

Banyak teori-teori yang tidak memberikan penjelasan yang cukup mengenai lasan mengapa karisma seorang pemimpin mampu memberikan pengaruh dan motivasi yang sangat besar kepada bawahanya untuk melakukan segala hal demi pemimpinya. Contohnya adalah mengapa para bawahan agama tertentu rela mengorbankan segala hal yang bersifat duniawi demi agamanya. Dan mengapa para bawahan politik rela hidupnya dipenuhi resiko demi pimpinanya.

Shamir, house, dan Arthur (1993) merumuskan sebuah teori baru mengenai karisma seorang pemimpin yang diharapkan mampu menutupi kekurangan itu. Beberapa indikasi uyang digunakan masih sam, yaitu mengenai rasa sayang bawahan kepada pimpinanya, keterkaitan emosional dalam organisasi. Serta kesamaan komitment untuk mencapai hasil yang maksimal.

MOTIVASI MANUSIA

Sebagian besar manusia akan termotivasi untuk mempertahankan harga diri mereka. Dan bahkan sebagian besar manusia cendrung termotivasi untuk mempertahankan pendapatnya. Pendapat pribadi merupakan gabungan antara nilai-nilai dan identitas sosial.

PENJELASAN PSIKOANALISIS (ANALISA KEJIWAAN) DARI KHARISMA

Beberapa teori mencoba untuk menjelaskan charisma dalam terminology Freudian Psychodinamic process in followers. Teori ini mencoba untuk menjelaskan ketidakbiasaan dan kelihatannya juga tentang pengaruh irrasional dari beberapa pemimpin kharismatik yang diidolakan sebagai pahlawan manusia super atau dipuja sebagai tokoh spiritual. Tingkat ekstreem personal identifikasi oleh bawahan yang dijelaskan dalam proses psychodynamic antara lain :

- regression (kemunduran), hal ini meliputi kembalinya seseorang untuk merasa dan berperilaku khas anak muda.

- Transference (pemindahan kekuasaan), terjadi apabila bawahan merespon seseorang hanya jika dia adalh seorang figur orang penting.

- Projection (proyeksi), meliputi proses perasaan atribusi yang tak diinginkan dan alasan pada orang lain, dengan cara demikian terdapat pergeseran tentang salah satu yang merasa bersalah.

Munculnya pemimpin kharismatik pada khususnya seperti diantara orang-orang yang memiliki perasaan ketidakcukupan, bersalah, takut, dan terasing dan seseorang yang membagi kepercayaan dan keluarbiasaan yang akan melayani dasar emosional dan seruan rasional oleh pemimpin.

PENJELASAN PENULARAN SOSIAL OLEH KHARISMA

Tinjauan teori ini berfokus pada dampak langsung dari pemimpin pada sikap dan perilaku bawahannya. Reaksi bawahan, seperti pendirian yang kuat dari kegunaan keterlibatan emosional pada misi, kesediaan untuk mendesak dengan upaya ekstra, dan identifikasi dengan pemimpin yang terjadi untuk merespon perilaku non-tradisional, pengecualian prestasi, dan pesan inspirasional oleh pemimpin. Kharisma diatribusikan pada pemimpin oleh bawahan sebagai hasil dari keluarbiasaan atribusi yang diperlihatkan pemimpin dalam konteks tertekan dalam situasi sosial. Menurut Meindl (1990) teori ini tidak menjelaskan mengapa respon kharismatik juga terjadi pada seseorang yang tidak bertemu secara tatap muka dengan pemimpin.

Meindl menawarkan penjelasan tentang kharisma yang berpusat pada bawahan daripada berpusat pada pemimpin. Teori ini berfokus pada penularan sosial sebagai proses utama interaksi antarpribadi untuk menjelaskan reaksi kharismatik pada pemimpin. Terminologi ” penularan sosial” menggambarkan secara spontan perbedaan dan reaksi perilaku yang terjadi diantara sekelompok orang. Menurut Meindl, banyak orang punya identitas kepahlawanan dalam konsep diri mereka sendiri. Perbedaan mencolok dibandingkan teori kharisma yang lain, tidak penting siapa sebenarnya yang menjadi simbol pemimpin dari penyebab yang baru (dan berfokus pada pemujaan bawahan yang berlebihan).sepanjang orang tersebut cukup atraktif dan luar biasa dalam kualitas dan aturan.

PERBANDINGAN TEORI KHARISMA

Berbagai macam teori kepemimpinan kharismatik menyediakan banyak penjelasan yang bersaing penjelasan sebagai dampak proses yang menyangkut teori kepemimpinan kharismatik. Teori penjelasan psychoanalisis dari kharisma menekankan dampak dari pemimpin sebagai dampak dari identifikasi personal dengan pemimpin.

Teori atribusi kharisma ( Conger, 1989: Conger & Kanungo, 1987) kelihatannya menekankan pada identifikasi personal sebagai proses utama dan internalisasi sebagai proses kedua. Dalam Meind teori (1990) pada awalnya perubahan secara langsung dampak dari pemimpin (kemungkinan melalui personal identifikasi), tapi orang lain sesudah itu terpengaruh proses penularan sosial. Teori yang disampaikan oleh House (1977) menekankan personal identifikasi, motif arausal oleh pemimpin, dan pengaruh pemimpin tujuan bawahan dan kepercayaan diri. Teori konsep diri (Shamir et all. 1993) menekankan pada nilai internalisasi, identifikasi sosial, dan pengaruh pemimpin pada kemanjuran diri bawahan, dengan hanya aturan yang kecil untuk identifikasi personal.

Perbedaan teori ini ditekankan pada ketidakragu-raguan loyalitas dan kepatuhan sebagai indikator utama dari pengaruh pemimpin kharismatik.

Psichoanalisis : keyakinan kepatuhan pada terjadinya ketergantungan bawahan pada manusia super yang akan melindungi mereka.

Teori House : bawahan menggambarkan ketidak ragu-raguan ketaatan pada pemimpin yang berdasar personal identifikasi dan ketergantingan mereka pada keahlian yang luar biasa dari pemimpinnya.

Keyakinan kepatuhan dan loyalits tidak berdampak pada teori penularan sosial. Teori dari Shamir dan koleganya menekankan pada loyalitas pada keikutsertaan ideologi pada pemimpin dibanding pemimpinnya sendiri..

Semua tokoh dalam teori ini spendapat bahwa pentingnya visi yang dilafalkan pemimpin yang relevan pada situasi dan kebutuhan bawahan.

RUTINITAS KHARISMA

Kharisma adalah fenomena tidak kekal yang tergantung pada identifikasi personal dengan pemimpin individual yang merasa seperi manusia super. Ketika pemimpin pindah atau meninggal, sepertinya akan terjadi krisis suksesi kepemimpinan. Hal ini sulit untuk menemukan pengganti yang pantas sebagai pemimpin yang luar biasa. Proses untuk memastikan pengaruh pemimpin kharismatik masih berlangsung setelah pemimpin meninggal disebut sebagai ” routinization charisma”(Webber, 1947).

ü Ada beberapa pendekatan pemimpin yang bisa digunakan untuk menguji rutinitas kharisma, tapi semua itu sangat sulit untuk diterapkan.

ü Pendekatan pertama transfer carisma, menunjuk pengganti melalui tata cara dan upacara.

ü Pedekatan kedua membuat struktur admisintratif unntuk menerapkan visi pemimpin.

ü Pendekatan ketiga menanamkan visi dalam budaya dalam budaya organisasi.

SISI GELAP DARI KHARISMA

Studi sejarah besar kepemimpinan menyatakan dua sisi positif dan negative dari karisma. Franklin Roosevelt mengangkat Amerika Serikat keluar dari Depresi besar menerapkan program utama sosial seperti keamanan sosial dan mengerahkan negara untuk perangdunia 2. pada periode sejarah yang sama, Adolf Hitler mengubah Jerman menjadi sebuah serangan yang menakutkan, penyiksaan, penghancuran, dan membnuh jutaan orang. Untuk setiap contoh karisma kepemimpinan positif seperti Mohandas Gandhi dan Martin Luther King Jr., dapat juga kita temukan sebua contoh karisme negatif seperti Charles Manson, David Koresh, dan Reverend Jim Jones atas Cndi Manusia. Sejumlah pakar sosial menyoroti “sisi gelap” dari karisma.

Karisma Positif dan Negatif

Membedakan antara pemimpin berkarisma positif dengan negatif menjadi masalah tersendiri dari teori kepemimpinan. Salah satu pendekatan untuk menguji akibat dari pengikut-pengikutnya. Apakah mereka akhirnya beruntung atau merugi akibat pengaruh dari pemimpinnya? Banyak pemimpin yang memadukan efek keberuntungan dan hal-hal berbahaya pada pengikutnya dan terkadang masyarakat tidak sepakat dengan kenyataan bahwa hasil dari tindakan pemimpinnya bermanfaat atau merugikan. Sebagai contoh beberapa orang akan menghormati pemimpin-pemimpin seperti Mao Tse-Tung dan Ayatollah Khomeini sebaga pemimpin yang memiliki karisma positif, sementara pemimpin-pemimpin yang lainnya dihormati karena karisma negatifnya.

Pendekatan yang lain untuk membedakan antara karisma positif dan karisma negatif dari terminologi nilai dan personal. Musser (1987) merekomendasikan pengelompokan pemmpin berkarisma positif dan negative berdasarkan apakah mereka mengutamaka kepentingannya sendiri atau kepentingan masyarakat dan organisasinya. Dia mengusulkan perubahan bahwa semua dengan sengaja tetap berkomitmen untuk mempertahankan tujuan dari ideologi dan setiap kesadaran atau ketidaksadaran, mereka melihat kesetiaan yang ada dalam diri mereka.

Karisma negatif menekankan kesetiaan pada diri mereka lebih dari ideal. Pada terminologi preses pengaruh, mereka menekankan identifikasi personal daripada internalisasi. Keputusan dari para pemimpin ini mencerminkan perhatian yang lebih untuk pemujaan diri dan pengumpulan kesejahteraan bagi para pengikutnya.

Konsekuensi dari Karisma Negatif

Conger (1989, 1990) meninjau riset deskripsi dari pemimipin yang berkarisma, mencakup riset pada pemimpin yang ekstrim narsis, dan dia menyimpulkan bahwa sejumlah permasalahan serius seperti yang terjadi pada organisasi disebabkan oleh karisma. Banyak problem yang terjadi dengan karisma negatif, tapi beberapa bisa pula terjadi dengan karisma positif.

1. Hubungan Interpersonal Yang Lemah (poor inter-personal relationships). Karisma negatif adalah seseorang yang muncul atas kurangnya perhatian atas kebutuhan dan kesejahteraan dari masyarakat lain dan menggunakan kemampuan persuasifnya untuk memanipulasi dan mengeksploitasi masyarakat.
2. Konsekuensi Negatif Atas Menuruti Kata Hati, Diluar Perilaku Yang Biasanya (Negative consequences of impulsive, unconventional behavior). Persamaan perilaku yang di luar kebiasaan yang disebabkan oleh beberapa orang untuk melihat pemimpin yang berkarisma seperti akan menyakiti dan menentang orang lain, yang mana melihat perilaku tersebut sebagai pengacau dan tidak pantas dilakukan.
3. Konsekuensi Negatif Dari Manajemen Pengaruh (Negative consequences of impression maagement). Banyak pemimpin berkarisma yang membuat pengaruh atau menimbulkan kesan bahwa mereka adalah pemimpin yag luar biasa dan penting dalam organisasi.
4. Rendahnya Praktek Administratif (Poor administrative practices). Banyak dalam pemeliharaan karisma fokus pada keadaan besar dan mengabaikan hal-hal penting dalam kegiatan operasional keseharian.
5. Konsekuensi Negative Dari Percaya Diri (Negative Consequences of self-confidence). Persamaan dari optimisme dan percaya diri adalah esensi untuk mempengaruhi yang lain untuk mendukung tujuan dari pemimpin mungkin juga akibat dari kegagalan pemimpinya dalam mengenalkan kekurangan pada tujuannya.
6. Kegagalan Dalam Perencanaan Suksesi (failure to plan for succession). Pemimpin berkarisma sering gagal untuk mengembangkan kompetensi para suksesor. Seperti pada catatan di awal, karisma negatif mencoba untuk menjaga kelemahan dan ketergantungan para bawahan. Malahan dengan aktif mengmbangkan kualitas dari para suksesor, mereka mungkin mencoba meruntuhkan atau memindahkan seseorang dalam organisasi tersebut dengan kualitas kepemimpinan dari suksesor yang potensial. Sebagai tambahan, mereka akan menggagalkan atau merusak rutinitas karisma mereka dengan menempelkan sebuah ideologi baru pada budaya dan struktur organisasi dan memberi wewenang pada pengiktnyauntuk mengejar tujuan tersebut.

Keuntungan Dan Harga Yang Harus Dibayar Dari Karisma Positif

Pengikut-pengikut lebih menyukai untuk menjadi lebih baik dengan pemimpin berkarisma positif daripada dengan pemimpin yang berkarisma negatif. Mereka lebih menyukai untuk mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan darikemampuan mereka, dan organisasi lebih seperti menyesuaikan sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan, dan kompetitif. Efek dari pemimpin berkarisma positif adalah seperti menciptakan budaya “orientasi berprestasi” (Harrison, 1987), “Sistem berperforma tinggi” (Vaill, 1978), atau organisasi “hands-on, value driven” (Peters and Waterman, 1982).

Implikasi Praktis untuk Organisasi

Orang yang dipilih dan dilatih oleh pemimpin-pemimpin berkarisma menganggap enteng kesulitan dalam menuju keberhasilan dari berbagai kondisi kebutuhan untuk atribut dari karisma. Karisma adalah fenomena yang jarang dan kompleks yang mana hal tersebut sulit untuk dimanipulasi. (Trice & Beyer, 1993). Hal tersebut adalah fenomena yang tidak kekal dan kecuali jika telah menjadi adat, perubahan yang dibuat oleh pemimpin berkarisma (atau organisasi yang baru didirikan oleh seorang pemimpin) tidak akan berlangsung lama.

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

RISET DESKRIPTIF DALAM TRANSFORMATIONAL PARA PEMIMPIN

Kebanyakan riset dalam transformational /perubahan para pemimpin telah dideskripsikan secara rinci dan bersifat kualitatif. Para peneliti kebanyakan mendeskripsikan studinya menggunakan interviews/wawancara (kadang didukung dengan melakukan observasi) untuk menghasilkan deskripsi para pemimpin yang sebelumnya diidentifikasikan sebagai transformational. Deskripsi tersebut dianalisis untuk diidentifikasi karakteristik tingkah laku, cirri-cirinya, dan proses untuk mempengaruhi (Bennis & Nanus, 1985; Howell & Higgins, 1990; Kouzes & Posner, 1987; Levinson & Rosenthal, 1984; Peters & Austin, 1985; Tichy & Devanna, 1986)

Riset oleh Tichy dan Devanna.

Tichy dan Devanna (1986) melakukan sebuah studi dari 12 CEO di organisasi yang berbeda-beda, kebanyakan berasal dari perusahaan yang sangat besar.

Mengenali kebutuhan akan perubahan. Syarat pertama dalam transformational para pemimpin adalah untuk mengenali kebutuhan akan perubahan. Ketika perubahan dalam lingkungan telah mulai tahap demi tahap, banyak pemimpin gagal untuk mengenali kebutuhan akan perubahan.

Tichy Dan Devanna ( 1986) menyarankan beberapa pendekatan untuk para pemimpin untuk meningkatkan kepekaan dari anggota penting di dalam organisasi terhadap perubahan lingkungan dan ancaman :

1. Asumsi untuk menghadapi tantangan sekarang adalah dengan memberi kritik kepada objek/sasaran yang dihadapi dan juga perselisihan dalam berpendapat atau usulan.

2. Meningkatkan monitoring lingkungan dengan mengembangkan jaringan eksternal yang lebih baik yang meliputi orang-orang yang dapat memberikan suatu evaluasi sasaran mengenai kekuatan organisasi dan kelemahannya

3. Mendorong anggota organisasi untuk mengunjungi organisasi lain , temasuk mereka yang berasal dari negara-negara lain , yang dimaksudkan untuk menemukan bagaimana mereka beroperasi dan bagaimana mereka berhadapan dengan permasalahan itu.

4. Mengukur kinerja pesaing , bukan hanya terhadap kinerja tahun lalu.
Evaluasi kinerja suatu organisasi harus didasarkan pada berbagai indikator ekonomi dan indikator noneconomic.

Mengelola masa peralihan. Setelah orang-orang mengetahui bahwa kaum tua dalam melakukan sesuatu perubahan menjadi tidak lagi utama dan efektif,maka tugas yang berikutnya dalam transformasional para pemimpin adalah untuk mengatur proses masa peralihan tersebut.

Proses ini meliputi hasil diagnosa masalah untuk menentukan perubahan apa yang memang perlu dilakukan . Fungsi penting lain para pemimpin pada langkah ini adalah untuk membantu orang-orang yang berurusan dengan pembelaan orang-orang yang menolak kepercayaan tua dan nilai-nilai. Transformational para pemimpin membantu orang-orang menerima kebutuhan untuk perubahan tanpa merasakan bahwa mereka yang bertanggung jawab terhadap suatu kegagalan.

Menciptakan Suatu Visi Baru. Ketika seorang pemimpin menemukan kebutuhan tentang revitalisasi organisasi, Hal itu menjadi sangat diperlukan untuk menemukan jalan untuk mengilhami orang-orang dengan suatu visi untuk masa depan yang lebih baik.

Lembagakan Perubahan itu. Untuk menerapkan perubahan di dalam suatu organisasi kompleks yang besar, pemimpin harus membantu para eksekutif tertinggi dan bekerja sama mendukung orang-orang penting di dalam organisasi.

Suatu analisa yang dibuat untuk menentukan komitmen adalah sangat penting bagi perubahan di dalam struktur, kebijakan, atau strategi organisasi.

Pemimpin akan tergantung pada jaringan hubungan nya dengan orang-orang penting di dalam organisasi, dan jika perlu jaringan tersebut diperluas yang meliputi siapa saja orang-orang yang paling berpengaruh di dalam organisasi.

Atribut Transformational Para pemimpin. Pada masing-masing langkah proses transformational, kesuksesan akan tergantung pada sebagian besar sikap para pemimpin, nilai-nilai, dan ketrampilan/keahliannya. Transformational yang efektif para pemimpin di dalam studi ini mempunyai beberapa atribut : (1) mereka melihat diri mereka sebagai agen perubahan (2) mereka adalah pengambil resiko yang bijaksana (3) mereka percaya orang-orang dan mereka sangat sensitif terhadap kebutuhan mereka (4) mereka bisa mengartikulasikan satu set nilai-nilai inti yang memandu perilaku mereka (5) mereka sangat fleksibel dan terbuka untuk belajar dari pengalaman (6) mereka mempunyai ketrampilan teori dan percaya untuk berpikir selalu disiplin dan kebutuhan akan analisa permasalahan secara saksama (7) mereka adalah pengelamun yang percaya pada intuisi mereka.

Riset oleh Bennis dan Nanus

Mengembangkan suatu visi. Transformational para pemimpin menggali secara kolektif energi dari anggota di dalam organisasi dalam pencarian visi secara umum. Semua para pemimpin mempunyai suatu visi yang diinginkan dan mungkin masa depan untuk organisasi mereka. Menurut Bennis dan Nanus, ketiadaan suatu visi secara jelas adalah suatu alasan utama merosotnya keefektifan dari banyak organisasi di tahun terakhir ini. Suatu argumentasi serupa juga telah dibuat oleh orang yang lain, seperti Peters dan Waterman ( 1982). Selama 2 dekade yang lampau , banyak organisasi tidak mampu untuk memelihara suatu visi yang jelas , perubahan nilai sosial, internationalisasi bisnis, perubahan teknologi secara cepat, peningkatan penganekaragaman yg disebabkan oleh merger dan akuisisi, dan dan mentalitas di antara banyak para eksekutif dan kesatuan eksternal yang cukup kuat hanya dalam jangka pendek.

Mengembangkan Komitmen dan Kepercayaan. Komitmen untuk menjalankan visi berhubungan erat dengan kepercayaan para bawahan terhadap pemimpin. Adalah tidak mungkin bahwa jika seorang pemimpin yang tidak dipercayai dapat dengan sukses mencapai komitmen menjalankan visi baru untuk organisasi.

Bennis Dan Nanus menguraikan suatu prosedur disebut dengan " penyelidikan" yang mana bermanfaat untuk mengembangkan strategi dan menghasilkan komitmen untuk mereka. Penyelidikan adalah suatu latihan dalam dua hari yang dilakukan bersama-sama dengan para eksekutif dan relevan orang luar untuk mendiskusikan peluang jangka panjang dan resiko serta kemungkinan reaksi yang dilakukan oleh organisasi.

Kemudahan pembelajaran Organisatoris. Satu tema terkemuka yang ditemukan oleh Bennis dan Nanus adalah pentingnya individu di dalam organisasi dan pembelajaran organisatoris. Para pemimpin efektif melakukan sejumlah hal untuk mengembangkan ketrampilan mereka dan meningkatkan pengetahuan mereka yang diperoleh dari pengalaman sukses dan gagal.

Untuk memudahkan pembelajaran oleh anggota lain dalam organisasi, para pemimpin mendukung para manajer bawahan untuk menetapkan waktu dan mensponsori seminar untuk perencanaan pengembangkan ketrampilan dan kesadaran tentang perubahan lingkungan dan tren.

EVALUASI TRANSFORMATIONAL TEORI KEPEMIMPINAN

Teori yang dibahas dalam bab ini masih sungguh baru, tetapi hal tersebut sepertinya memberikan suatu kontribusi penting kepada kita dalam memahami proses kepemimpinan. Kebutuhan untuk menguasai para bawahan dan mengembangkan suatu pengertian akan rasa memiliki untuk apa yang akan terjadi di dalam organisasi menekankan pada pembagian kekuasaan, kepercayaan timbal balik, pengambilan keputusan partisipatif, mutu hidup pekerjaan, dan hubungan yang baik yang saling mendukung antara satu dengan yang lain. Persamaan dan perbedaan antara karismatik dan transformational kepemimpinan juga memerlukan klarifikasi lebih besar. Inti sari karisma yang luar biasa yang dirasakan oleh para bawahan adalah pemimpin yang mampu untuk membimbing dan memberikan inspirasi.

Proses transformational ini mungkin untuk mengurangi saling ketergantungan.
Teori yang diusulkan oleh Shamir et Al. ( 1992), yang menekankan pada internalisasi dan kemampuan memberi wewenang/kuasa dibandingkan dengan identifikasi pribadi, hal itu tampak lebih sesuai pada teori transformational kepemimpinan dibanding dengan teori lain tentang kepemimpinan karismatik.

Usulan Bass ( 1985) tentang karisma adalah suatu komponen transformational kepemimpinan yang sangat diperlukan, tetapi riset yang lebih deskriptif menyatakan bahwa kebanyakan transformational para pemimpin tidaklah seperti karismatik oleh para bawahan.

APLIKASI : PETUNJUK UNTUK TRANSFORMATIONAL KEPEMIMPINAN

Walaupun banyak hal yang dipelajari tentang transformational kepemimpinan, ada beberapa jenis riset empiris yang berbeda yang menyarankan beberapa petunjuk yang bersifat sementara untuk para pemimpin yang ingin mengubah bentuk organisasi mereka dan kultur nya, dan untuk para pemimpin yang ingin memperkuat kultur yang ada dalam organisasi mereka.

· Kembangkan suatu visi yang menarik dan jelas

· Kembangkan suatu strategi untuk mencapai visi

· Artikulasikan dan promosikan visi itu

· Selalu bertindak optimis dan yakin

· Satukan kepercayaan diantara para bawahan

· Gunakan kesuksesan awal sebagai langkah-langkah kecil untuk membangun kepercayaan

· Rayakan Kesuksesan

· Gunakan tindakan dramatis secara simbolis untuk menekankan nilai-nilai penting organisasi

· Pimpin dengan keteladanan

· Ciptakan, modifikasi, atau hapuskan format budaya yang ada

· Gunakan tatacara dalam masa transisi untuk membantu orang-orang sampai pada perubahan