adil itu yang bagaimana ??

Salam HR. . .

kali ini saya akan mengulas tentang keadilan. Banyak orang mendeskripsikan keadilan menurut persepsi masing-masing, sehingga pengukurannya atau standardisasinya jadi multi interpretasi, belum tentu adil menurut kita bisa dianggap adil juga oleh orang lain. Oleh karena itu, pada tulisan kali ini saya akan mengulas tentang keadilan yang ada dalam organisasi atau perusahaan. Seringkali manajer mengambil keputusan dan memperlakukan bawahannya dengan tidak tepat, sehingga mengakibatkan kepuasan kerja di tempat tersebut menjadi rendah. Tentu saja hal itu sedikit akan mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Penulis sebagai seorang akademisi, tentu melihat hal tersebut dari sisi akademis juga, referensi yang digunakan adalah hasil penelitian empiris penelitian terdahulu yang tentu saja sudah pakar dibidangnya masing-masing.

Keadilan organisasi melibatkan persepsi karyawan dari keadilan perlakuan yang dilakukan oleh atasan (Colquitt, 2001). Dessler (2005) mengemukakan bahwa suatu organisasi adalah adil, bila di antaranya, dapat disetarakan, imparsial dan tidak bias dalam berbagai cara mereka melakukan banyak hal. Menurut Niehoff & Moorman (1993), keadilan organisasi merujuk pada persepsi subordinat bahwa mereka dilayani secara seksama oleh majikan (pengurus) dan organisasi dalam kerjanya. Menurut Greenberg & Lind (2000), literatur keadilan organisasional dideskripsikan dan dijelaskan sebagai peran keadilan di tempat kerja.

Menurut Colquit et. al.,(2001) dalam meta analisisnya telah membagi jenis keadilan organisasional menjadi 3, yakni :

Keadilan Distributif

Kebanyakan teori dikembangkan dari teori keadilan yang dikemukakan oleh Stacy Adams pada tahun 1965 dan mengacu pada keadilan yang dirasakan individu sebagai hasil dari penerimaan atas suatu keputusan. Adam menggunakan kerangka teori social exchange untuk mengevaluasi keadilan. 

Keadilan Prosedural

Keadilan yang dirasakan atas prosedur yang diterapkan pada organisasi. Penelitian tentang perasaan keadilan tentang proses dan prosedur melalui keputusan yang diambil (keadilan prosedural) menemukan bahwa, meskipun individu menerima output yang tidak menyenangkan, jika prosedurnya adil mereka merasa puas (Thilbaut dan walker, dalam Allen dan Traavik, 2009). Keadilan prosedural termasuk aspek struktural dari prosedur, dalam hal ini suara, konsistensi, dan peluang untuk seruan serta interaksi interpersonal. (Blader dan Tyler, dalam Allen dan Traavik 2009).

Keadilan interaksional

Berkaitan dengan keadilan yang dirasakan atas komunikasi interpersonal antara atasan dan bawahan.

Dengan demikian terang sudah, apa itu adil dalam organisasi, para manajer atau atasan sebaiknya mendefinisikan terlebuh dahulu masalah yang dihadapi bawahannya agar bisa memberikan instruksi dan eksekusi yang tepat. Kalau diandaikan (bayangin gitu. .hehe) seharusnya manajer atau atasan itu seperti dukun yang ahli dalam meraba kondisi personal karyawan masing-masing, karena karakter dan kepribadian yang berbeda butuh penanganan yang berbeda pula. Meski hal ini mustahil untuk dilakukan tapi jika diusahakan pasti bisa, tergantung bagaimana cara mengaplikasikannya.

Selamat mencoba. . .

Ingat :

HR adalah sumberdaya kompetitif yang tidak bisa atau sangat sulit ditiru.

So, kalau anda ingin usaha anda sukses dan tidak mudah ditiru pesaing anda, kuatkan HR anda. . .

Maka sukses akan menyambut anda. . .

apa sih komitmen ??

sepertinya sudah agak lama gak nulis di blog sendiri, ,
maklumlah lagi sibuk skrpisi. . . hehe

namun, biar bagaimanapun ilmu harus tetap digali, informasi harus tetap dibagi.
pada tulisan kali ini saya akan sedikit mengulas tentang salah satu topik dalam bidang Human Resource, yakni tentang komitmen. Seringkali orang-orang bicara tentang komitmen, kadang seorang muda-mudi yang dirundung asmara, kadang para pebisnis, dan tak jarang para organisatoris. Kali ini saya akan melihat komitmen dalam tinjauan akademis, dan ini mungkin bisa menjadi acuan pembaca yang sedang ada tugas kuliah, ataupun para praktisi bisnis yang ingin mngoptimalkan fungsi SDM nya.

Komitmen yang didasarkan pada sikap yang positif terhadap organisasi (komitmen organisasi) menjadi paradigma yang dominan dalam literatur sebagai hasil yang diinginkan dari praktek manajemen SDM dan paling banyak digunakan dalam penelitian kuantitatif (Swailes, 2004).

Robbins (2005) memberikan pengertian komitmen pada organisasi sebagai suatu keadaan yang menggambarkan sampai tingkat mana seorang karyawan memihak pada organisasi tertentu, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi.

Komitmen organisasi merupakan pemikiran secara umum untuk membawa ke arah hasil yang positif dan merupakan faktor dalam manajemen perubahan (Coopey and Hartley; Guest; Iverson dalam Swailes, 2004). Sedangkan menurut Mowday et. al., (1979) komitmen organisasi merupakan identifikasi individual yang relatif kuat terhadap organisasi dan keterlibatan dengan organisasi tersebut. Hal itulah yang menyebabkan bahwa komitmen organisasi dipertimbangkan sebagai kekuatan identifikasi psikologi individu dan keterlibatannya dalam organisasi (Jaramilo et.al., 2008). Oleh sebab itu, konseptualisasi psikologi ini menunjukkan bahwa di dalam komitmen afektif terdapat tiga faktor yakni identification, involvement, dan loyalty (Banai et. al., 2004). Komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) komponennya dapat dibagi menjadi tiga yaitu:

a. Komitmen afektif

Komitmen affective merupakan suatu proses sikap di mana orang berpikir mengenai hubungan mereka dengan organisasi dalam bentuk kesesuaian nilai dan tujuan. Tingkat di mana nilai dan tujuan individu sesuai dengan organisasi dihipotesiskan berpengaruh langsung terhadap keinginan individu untuk tinggal di organisasi. Dengan kata lain, karyawan yang memiliki komitmen affective kuat akan tinggal di organisasi karena mereka ingin melakukannya

b. Komitmen berkelanjutan (continuance)

Merupakan kesadaran akan biaya yang ditanggung bila karyawan keluar dari perusahaan. Biaya-biaya ini mencakup : (1) Perolehan individu selama bergabung dalam organisasi, dalam bentuk rencana pensiun, senioritas, ketrampilan kerja, afiliasi lokal, hubungan kekeluargaan dan sebagainya, yang dapat hilang karena berpindah pekerjaan; (2) Individu mungkin merasa mereka harus tetap dengan pekerjaan saat ini karena mereka tidak memiliki alternatif pekerjaan lain. Dengan demikian karyawan yang memiliki komitmen continuance yang kuat akan tinggal di organisasi karena mereka merasa harus melakukannya.

c. Komitmen Normatif

Merefleksikan nilai kesetiaan individu secara umum pada organisasi dimana pada komitmen ini karyawan merasa berkewajiban untuk tetap tinggal dalam organisasi meskipun kesempatan untuk memperoleh pekerjaan yang lebih baik tersedia dimana-mana. Komitmen normative merujuk pada keinginan untuk tinggal di organisasi yang didasarkan pada rasa tugas, kesetiaan, dan kewajiban moral. Komitmen ini dapat berasal dari budaya individu atau etika kerja, yang menyebabkan mereka merasa memiliki kewajiban untuk tinggal dalam organisasi. Dengan demikian, rasa kesetiaan dan tugas yang melandasi komitmen ini menyebabkan individu akan tinggal di organisasi karena mereka merasa sebaiknya melakukan hal tersebut.

Menurut Allen dan Meyer (1990), komponen affective, continuance, dan normative dipandang sebagai komponen yang dapat dibedakan. Hal ini berarti karyawan dapat mengalami tahapan psikologis dalam berbagai tingkatan pada setiap komponen tersebut. Beberapa karyawan dapat merasakan kebutuhan dan keharusan yang kuat untuk tetap tinggal di organisasi, meskipun sebenarnya tidak ada keinginan. Karyawan yang lain mungkin tidak merasa butuh dan harus, tetapi memiliki keinginan kuat untuk tinggal di organisasi.

Menurut Mowday (dalam Allen dan Meyer, 1990) anteseden pada komponen affective dapat digolongkan menjadi 4 faktor, yaitu karakteristik personal, karakteristik pekerjaan, pengalaman kerja, serta karakteristik struktural. Menurut Allen dan Meyer (1990), anteseden pengalaman kerja terbukti yang paling kuat memenuhi kebutuhan psikologis karyawan untuk merasa nyaman dengan organisasi dan merasa kompeten dalam peran kerja.

Allen dan Meyer (1990) mengemukakan bahwa komponen continuance berkembang atas dasar 2 faktor, yaitu : besar atau jumlah investasi yang dibuat individu serta kesenjangan alternatif yang dirasakan. Prediksi kedua faktor tersebut diturunkan dari teori yang dikemukakan Becker dan Farrell & Rusbult. Menurut Becker (dalam Allen dan Meyer, 1990), individu membuat taruhan sampingan (side bets) ketika mereka mengambil tindakan yang meningkatkan biaya karena ketidakberlanjutan dengan tindakan terkait lainnya. Misalnya karyawan yang meng ‘investasikan’ waktu dan energi untuk menguasai suatu ketrampilan kerja yang tidak dapat diterapkan dengan mudah pada organisasi lain. Mereka ‘bertaruh’ bahwa waktu dan energi yang di ‘investasikan’ akan mendapat imbalan. Apabila ‘pertaruhan’ tersebut benar, bagaimanapun juga membutuhkan keberlanjutan kerja pada organisasi. Menurut Becker(dalam Allen dan Meyer, 1990) kemungkinan karyawan akan tinggal di organisasi berhubungan positif dengan besar dan jumlah side bets yang dibuat karyawan.

Seperti investasi, kesenjangan alternatif pekerjaan juga meningkatkan biaya yang dihubungkan dengan keputusan meninggalkan organisasi (Farrell dan Rusbult, dalam Allen dan Meyer, 1990). Oleh karena itu semakin sedikit altenatif yang lebih baik, semakin kuat komitmen continuance karyawan kepada organisasi.

Adapun menurut Wiener (dalam Allen dan Meyer, 1990) komponen normative dapat dipengaruhi oleh pengalaman individu baik yang berhubungan dengan sosialisasi budaya / kekeluargaan maupun cara masuk ke dalam organisasi (sosialisasi organisasional). Dalam hubungannya dengan masa lalu, Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa seorang karyawan akan memiliki komitmen normatif yang kuat apabila pihak lain yang signifikan (seperti orang tua) adalah karyawan yang menghabiskan masa kerjanya pada suatu organisasi dan atau menekankan pada pentingnya loyalitas organisasional. Dalam hubungannya dengan sosialisasi organisasional, Allen dan Meyer mengemukakan bahwa karyawan yang diarahkan untuk percaya – melalui berbagai praktik organisasi – bahwa organisasi mengharapkan loyalitas mereka akan cenderung memiliki komitmen normative yang kuat.

Sekian ulasan dari penulis, semoga bermanfaat. . .

Nidji - Tuhan Maha Cinta (CD Rip Clean).mp3 get more free mp3 & video codes at www.musik-live.net

we centric leader

DNA PEMIMPIN

Bergerak di Luar Ketakutan

Walaupun teknologi memungkinkan kita untuk mengaburkan batas ruang dan waktu dan dapat menghubungkan kita dengan cara yang menakjubkan, kita masih menghadapi tantangan yang sama, yaitu : untuk mengaburkan batas antara rekan kerja, untuk membangun kepercayaan, dan untuk melibatkan orang kita.

We-centric leaders membawa orang keluar dari ketakutan, frustrasi dan kemarahan, yang mengakibatkan orang untuk tidak terlibat antara satu dengan yang lain. Mereka menciptakan budaya yang memungkinkan rekan kerja untuk dapat berhubungan, terlibat dalam nilai-nilai dan visi kehidupan.

Ketika orang merasa tidak terhubung, mereka menjadi reaktif, memproyeksikan ketertarikan mereka dengan yang lain, menciptakan ketakutan yang lebih, menyalahkan orang lain atas hilangnya sesuatu dalam hidup, menolak lebih dahulu untuk menghindari penolakan, dan melepaskan.

Ketika rekan kerja bekerja dalam suatu konsep, mereka bisa saling belajar antara satu dengan yang lain, mengembangkan keahlian tingkat tinggi dan kebijaksanaan, mempertemukan pencapaian tujuan, dan mengubah hambatan menjadi terobosan. Ketika pemimpin mulai memberikan saran dan menghargai mereka, mereka menciptakan suatu komunitas yang melihat ke depan untuk datang bekerja.

Belajar untuk mengatur tiga dinamika : Yang pertama, belajar untuk mengatur reaksi Anda sendiri – menggertak dan mengintimidasi tidak akan mendapatlkan hasil. Kedua, taruhlah ego di belakang Anda – intinya adalah apa yang ”dapat kita lakukan bersama” bukan apa yang dapat ”saya” lakukan. Ketiga, biarkan masa lalu pergi; fokuslah pada tantangan yang ada di hadapan Anda dan bangunlah hubungan yang menguntungkan dan sehat.

Menguasai ketiga dinamika tersebut dapat mengubah semuanya. Kemampuan Anda untuk memimpin dapat meningkat dengan tajam, dan Anda akan meningkatkan meningkatkan kemampuan Anda untuk menciptakan lingkungan yang penuh inspirasi di mana orang akan bekerja untuk keuntungan, pertumbuhan, dan pengertian bersama.

Daripada kita dibuat bingung dengan obrolan dalam kesalahan, ketakutan, dan frustrasi tentang apa yang tidak terjadi dalam bekerja, Anda membangun sebuah konteks positif untuk perubahan dengan melibatkan orang dalam percakapan berkelanjutan tentang apa yang telah, dapat, dan akan bekerja untuk menciptakan sebuah perubahan. Dalam pelaksanaannya, Anda fokus dalam apa yang dibutuhkan dalam menghadapi sebuah tantangan, dengan fokus dan komitmen itu Anda dapat mengembangkan perusahaan terbaik yang dapat diciptakan. Dibandingkan memperbaiki masa lalu, Anda dapat menciptakan masa depan dengan orang lain.

Pembangunan DNA

Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat membentuk pengalaman sesorang dalam bekerja dengan cara mengurangi ketakutan dan lebih terfokus dan menciptakan budaya yang memudahkan peningkatan sensitivitas, dukungan timbal balik, komunikasi yang penting, dan keterlibatan dalam sebuah strategi. Ketika kita hidup dalam racun ketakutan berdasarkan kebudayaan (toxic fear-based cultures), kita menjadi tidak sehat dalam pikiran dan jiwa kita. Kita dapat bertindak seperti sel kanker – seperti sel yang berhenti berhubungan dengan sistem kekebalan tubuh yang didesain untuk melindungi seluruh tubuh, sel yang mulai tumbuh di mana-mana karena mereka telah kehilangan sensitivitas terhadap sel yang lain, dan sel yang membuat akar dan mengunci diri mereka sendiri dalam isolasi yang menyerap makanan dari tubuh dan melemahkan tubuh itu. Ketika kita hidup dalam ketakutan, kita mulai menggambarkan, membangun ”cerita” kenyataan kita sendiri, membayangkan orang lain keluar untuk mendapatkan kita dan bereaksi sesuai pemikiran tersebut. Kita berhenti membantu orang lain dan berhenti memberikan tanggapan dan saran dari orang lain.

Ketakutan universal termasuk ketakutan akan yang akan dikeluarkan – jadi kita menciptakan jaringan sendiri dan mengeluarkan yang lain terlebih dahulu. Menjadi yang ditolak – jadi kita menolak dahulu. Dinilai tidak adil – jadi kita mengkritik dan menyalahkan orang lain. Gagal – jadi kita menghindari risiko dan membuat kesalahan. Kehilangan kekuatan – jadi kita mengintimidasi orang untuk mendapatkan kekuatan. Merasa bodoh – jadi kita memilih untuk tidak bicara atau bicara terlalu banyak. Tampak buruk dihadapan orang – jadi kita menjaga nama baik.

Keinginan universal termasuk di dalamnya adalah keinginan untuk berpartisipasi dalam tim kemenangan., dihargai, sukses, punya kekuatan, kreatif, pintar, dan berpengaruh; untuk mendapatkan suara kepemimpinan dan punya arti dan tujuan; untuk belajar, tumbuh dan berkembang.

Ketika kita melihat dunia melalui sebuah lensa ketakutan, ego kita mendorong pada pola kebiasaan untuk berlindung. Selama ini kita menyertakan kebiasaan bertahan kita dalam kegiatan sehari-hari . Kita menghindari orang lain ketika kita berada dalam kebiasaan berlindung, dibandingkan kita menolong orang lain untuk membuat perubahan penting dalam hidup kita.

Melepaskan Rasa kemanusiaan

Pemimpin menciptakan kebudayaan di mana semua anggota tim dapat mengkontribusikan bakat dan potensi mereka. Potensi kadang tidak terlihat – belum ditemukan. Itu terlahir dari interaksi yang sehat antara satu orang dengan yang lain. Ketika kita berinteraksi, kita memicu respon.

Ketika Anda mempelajari strategi dan teknik baru untuk membangun kembali hidup Anda, hubungan dan tempat kerja dari semua yang terfokus pada ketakutan hingga semua yang terfokus pada pencapaian hasil yang hebat, hidup Anda (dan hidup orang lain yang bekerja dengan Anda) akan berubah drastis. Ketika kita hidup dengan positif, penuh inspirasi, ketergantungan, katalis, tempat kerja yang ekspresif, kita semua berbagi kekuatan untuk mengubah sebuah budaya beracun menjadi sehat, we-centric, termasuk tempat bekerja. Dari poin yang menguntungkan tadi Anda dapat menghasilkan sebuah perspektif baru tentang apa yang dapat Anda ciptakan dengan orang lain.

Cobalah

Ketika rekan kerja bekerja bersama untuk menemukan Best Practices, mereka beralih dari fokus negatif, kembali fokus untuk mencari praktik positif yang membantu organisasi menumbuhkan potensinya. Best Practices menggambarkan apa yang baik dan apa yang bekerja, dan itu menggambarkan apa artinya menjadi organisasi kelas dunia yang menarik pelanggan. Berbagi Best Practices adalah cara untuk meningkatkan kemampuan dan bakat setiap orang.

Menciptakan sebuah forum Best Practices untuk mengganti fokus dari kerugian menjadi keuntungan:

1. Bawa sebuah tim bersama-sama untuk menemukan dan berbagi Best Practices.
2. Memilih orang yang bekerja dengan cara yang berbeda dapat meningkatkan IQ untuk semua orang.
3. Gunakan kerangka Best Practices untuk memicu kooperasi dan kerjasama tim di antara rekan kerja yang datang dari area yang berbeda dan dengan cara yang berbeda.
4. Tanyakan anggota tim untuk berpikir bahwa hal-hal yang mereka lakukan mempunyai dampak positif.
5. Tanyakan pada anggota tim untuk menggambarkan apa yang mereka kerjakan, pendekatan apa yang mereka gunakan, dampak apa yang mereka punya, dan bagaimana menularkan pengetahuan itu kepada yang lain.
6. Tiap anggota tim merepresentasikan Best Practices ini kepada yang lain.
7. Fasilitator menangkap apa yang tiap orang kerjakan untuk meraih sukses.
8. Partisipan menanyakan pertanyaan untuk memperjelas Best Practices dan untuk mempelajari bagaimana untuk menularkannya pada situasi yang lain. Hasil akhir adalah orang itu merasa didengarkan dan dihargai.

We-aving It All Together

Bagian tersulit dari kepemimpinan adalah semua orang ingin mempunyai peran penting dan dapat diakui atas kontribusi mereka. Kadangkala pemimpin menemukan kesulitan untuk mengatur hubungan mereka, permintaan dan kebutuhan untuk bersaing, dan kurangnya sumberdaya – dan rasa kedaerahan yang muncul. Kadangkala kita kehilangan sensitivitas kepada orang lain. Kita menjadi terpikat dengan kemasyhuran kita dan kukuh dengan kesuksesan yang kita miliki yang membuat kita lupa untuk menghormati orang lain atas kontribusi mereka.

Pemimpin perlu menciptakan sebuah budaya timbal balik sehingga semua orang terbuka untuk melakukan timbal balik pada ide dan sikap mereka. Dengan jalan inilah semua orang tumbuh. Sebagai pemimpin, Anda dapat menawarkan keuntungan dengan pencabangan kedalam insting pertumbuhan. Anda dapat mendorong setiap orang untuk menjadi sensitif terhadap individu dan kelompok, sementara menolong mereka untuk melihat seberapa baik pertumbuhan individu dapat dicapai dengan memperluas peluang untuk pertumbuhan perusahaan.

Perilaku Pemimpin

Kita sering menghadapi perang, gudang peluru, dan rasa kedaerahan ketika kita takut kehilangan apa yang kita punya. Ketakutan mendorong kita kepada sikap i-centric, dan kita melindungi labih dari teman.

Kesehatan datang dari terciptanya lingkungan yang meghargai tujuh keinginan universal yang kita punya untuk dihargai, untuk berkontribusi, untuk mengekspresikan diri kita :

• Periksa diri Anda sendiri dan lihat jika Anda menciptakan lingkungan yang mengakui adanya tujuh kunci keinginan universal.
• Jika Anda tidak menciptakan lingkungan yang mendorong dukungan dan saling menguntungkan, apakah Anda terbuka akan adanya timbal balik?
• Kenali kekuatan area Anda. Lanjutkan untuk terus melakukan ini karena dapat menciptakan lingkungan yang sehat.
• Kenali peluang pengembangan Anda – perilaku pemimpin yang belum Anda praktikkan yang menciptakan budaya yang sehat dan mendukung.
• Ciptakan peluang sehari-hari untuk eksperimen dengan perilaku kepemimpinan yang belum dipraktikkan.
• Awasi dampaknya. Perhatikan bagaimana Anda dapat mengurangi rasa kedaerahan dan meningkatkan energi positif dan dukungan.

IDENTIFIKASI MASALAH

1. Ulaslah bagaimana penulis artikel menggambarkan kemungkinan yang terjadi dalam lingkungan di mana hubungan tidak terjalin dengan baik antarindividu?
2. Apa yang dimaksud penulis artikel dengan toxic fear-based cultures?
3. Menurut penulis artikel, apa yang bisa dilakukan pemimpin dalam menghadapi lingkungan tidak sehat?
4. Jelaskan yang dimaksud penulis dengan we-centric leaders!

Jawaban

1. Apa yang terjadi jika dalam sebuah hubungan tidak ada komunikasi yang baik dan sensitivitas yang peka maka tentunya miskomunikasi dalam lingkungan tersebut dan juga kesalahpahamam bahkan kegagalan akan terjadi. Seperti kata penulis, ketika antar individu tidak menciptakan hubungan yang efektif dan baik atau spesifiknya ketika orang merasa tidak terhubung, mereka menjadi reaktif, memproyeksikan ketertarikan mereka dengan yang lain, menciptakan ketakutan yang lebih, menyalahkan orang lain atas hilangnya sesuatu dalam hidup, menolak lebih dahulu untuk menghindari penolakan, dan melepaskan.

Tetapi sebaliknya, jika dalam sebuah lingkungan yang individunya bekerja dan berhububungan secara baik dan efektif, maka kejelasan dan keteraturan bahkan keberhasilan akan tercapai. Menurut penulis, Ketika rekan kerja bekerja dalam suatu konsep, mereka bisa saling belajar antara satu dengan yang lain, mengembangkan keahlian tingkat tinggi dan kebijaksanaan, mempertemukan pencapaian tujuan, dan mengubah hambatan menjadi terobosan. Ketika pemimpin mulai memberikan saran dan menghargai mereka, mereka menciptakan suatu komunitas yang melihat ke depan untuk datang bekerja.

Keberhasilan lingkungan kerja tercapai dari efektifnya hubungan antar individu yang ada dalam lingkungan tersebut. Secara langsung, apabila antar individu tidak terhubung maka maskomunikasi dan perbedaan output serta banyaknya dampak negative yang lain maka akhirnya lingkungan tersebut menjadi kacau, tidak teratur karena dominasi ego masing-masing individu, dan kegagalan dalam menghasilkan sesuatu akan terjadi.

2. racun ketakutan berdasarkan kebudayaan (toxic fear-based cultures)

Ialah sebuah sebutan untuk menggambarkan seorang individu yang memiliki rasa takut terhadap sesuatu hal yang dipengaruhi oleh kebudayaan atau kebiasaan yang ada dalam lingkungannya. Dan apabila hal diatas telah merasuki diri kita maka kita menjadi tidak sehat dalam pikiran dan jiwa kita. Kita dapat bertindak seperti sel kanker – seperti sel yang berhenti berhubungan dengan sistem kekebalan tubuh yang didesain untuk melindungi seluruh tubuh, sel yang mulai tumbuh di mana-mana karena mereka telah kehilangan sensitivitas terhadap sel yang lain, dan sel yang membuat akar dan mengunci diri mereka sendiri dalam isolasi yang menyerap makanan dari tubuh dan melemahkan tubuh itu. Ketika kita hidup dalam ketakutan, kita mulai menggambarkan, membangun ”cerita” kenyataan kita sendiri, membayangkan orang lain keluar untuk mendapatkan kita dan bereaksi sesuai pemikiran tersebut. Kita berhenti membantu orang lain dan berhenti memberikan tanggapan dan saran dari orang lain. Ketakutan universal termasuk ketakutan akan yang akan dikeluarkan – jadi kita menciptakan jaringan sendiri dan mengeluarkan yang lain terlebih dahulu.

3. Yang pertama dilakukan ialah belajar untuk mengatur tiga dinamika : Yang pertama, belajar untuk mengatur reaksi Anda sendiri – menggertak dan mengintimidasi tidak akan mendapatlkan hasil. Kedua, taruhlah ego di belakang Anda – intinya adalah apa yang ”dapat kita lakukan bersama” bukan apa yang dapat ”saya” lakukan. Ketiga, biarkan masa lalu pergi; fokuslah pada tantangan yang ada di hadapan Anda dan bangunlah hubungan yang menguntungkan dan sehat.

Kemudian berusaha untuk membangun sebuah konteks positif untuk perubahan dengan melibatkan orang dalam percakapan berkelanjutan tentang apa yang telah, dapat, dan akan bekerja untuk menciptakan sebuah perubahan. Dalam pelaksanaannya, Anda fokus dalam apa yang dibutuhkan dalam menghadapi sebuah tantangan, dengan fokus dan komitmen.

4. We-centric leaders membawa orang keluar dari ketakutan, frustrasi dan kemarahan, yang mengakibatkan orang untuk tidak terlibat antara satu dengan yang lain. Mereka menciptakan budaya yang memungkinkan rekan kerja untuk dapat berhubungan, terlibat dalam nilai-nilai dan visi kehidupan.

Ketika kita hidup dengan positif, penuh inspirasi, ketergantungan, katalis, tempat kerja yang ekspresif, kita semua berbagi kekuatan untuk mengubah sebuah budaya beracun menjadi sehat, we-centric, termasuk tempat bekerja. Dari poin yang menguntungkan tadi Anda dapat menghasilkan sebuah perspektif baru tentang apa yang dapat Anda ciptakan dengan orang lain.

oleh Ichsan, Ika Yusnita, Intan Dwi P, Dewi Utari, Farah Mutia