Sentuhan Khas Michael Dell

Sentuhan Khas Michael Dell

yang Menjiwai Dell Inc.

Dalam waktu 22 tahun, pabrik komputer Dell telah tumbuh dan berkembang di bawah sentuhan tangan dingin pendirinya, Michael Dell. Apa rahasia keberhasilannya? Tak dapat disangkal bahwa otak di balik kesuksesan Dell Computer, perusahaan komputer terbesar di dunia dari AS, adalah chairman sekaligus pendiri perusahaan ini, Michael Saul Dell. Sekalipun sudah tidak menjabat sebagai CEO lagi, ia masih terus memberikan sumbangan pemikiran yang menghasilkan berbagai inovasi.

Michael Dell adalah anak seorang orthodentist (dokter ahli merapikan gigi). Ia pertama kali memulai proyek komputernya saat berusia 15 tahun. Saat itu, karena ingin tahu ia membongkar komputer baru Apple II untuk melihat komponen-komponennya dan mencoba merakitnya kembali. Dell memulai bisnis komputernya dari asrama Dobie Center sejak ia masih menjadi mahasiswa di University of Texas pada tahun 1984. Setelah mendirikan perusahaan PC’s Limited, Dell memutuskan keluar dari kampusnya pada usia 19 tahun untuk menjalankan bisnis tersebut secara full-time. Pada 1987, Dell mengubah nama perusahaannya dari PC’s Limited menjadi Dell Computer Corporation. Seiring waktu meski sempat mengalami berbagai kesulitan dan pasang surut dunia bisnis, Dell berhasil meraih sukses. Pendapatan tahunan Dell bertumbuh dari 6 juta dolar AS menjadi lebih dari 40 miliar dolar AS hanya dalam waktu 16 tahun dengan jumlah karyawan lebih dari 40.000 orang di lebih dari 170 negara.

Produk Dell pun sudah terdiversifikasi dari bisnis intinya. Saat ini, ia bukan hanya menjual komputer pribadi (PC), komputer jinjing (laptop) atau komputer server, melainkan juga media penyimpan (storage), printer, komputer genggam alias PDA, pemutar musik MP3, televisi plus berbagai jasa layanan komputer. Dell berkata, “Saat mendirikan bisnis ini di asrama mahasiswa, modal saya hanya 1000 dolar AS. Sekarang Dell telah berubah menjadi peritel komputer online terbesar di dunia. Penjualan online Dell via Internet mencapai rata-rata 30 juta dolar AS per hari.”

Kunci utama kesuksesan Dell adalah inovasi unik sang pendiri. Ia membuat gebrakan yang jauh berbeda dari yang dilakukan perusahaan komputer pada saat itu. Calon pembeli Dell bisa memesan langsung komputer sesuai keinginan mereka melalui telepon atau internet. Mereka bisa memasukkan spesifikasi komputer yang ingin dibeli secara online. Akibatnya Dell tidak perlu menyimpan stok barang atau melakukan investasi yang terlalu besar. Sebenarnya dengan melakukan strategi penjualan itu, Dell telah mengubah kelemahannya menjadi kekuatan. Karena modalnya terbatas, ia belum bisa memiliki kantor sendiri dan belum bisa memiliki banyak stok. Jadi ia melakukan bisnis dari asramanya. Ia tidak mengharap pelanggan untuk datang dan melihat “kantor”nya. Ia meminta calon pelanggan untuk memesan lewat telepon atau Internet sesuai keinginan mereka, tanpa perlu repot-repot datang. Ternyata strateginya berhasil.

Keuntungan lainnya, dengan cara pemesanan seperti itu Dell lebih mampu mengeluarkan model komputer terbaru, mengurangi ketergantungan pada toko peritel komputer dan mendapatkan pasokan komponen komputer dari seluruh dunia. Dengan demikian, rantai pasok Dell menjadi sangat efisien.

Inovasi Michael Dell tersebut kemudian menjadi sangat terkenal dan menjadi kajian di ranah akademis. Universitas bisnis atau manajemen top dunia, seperti Harvard Business School, menjadikan dia sebagai bahan diskusi. Demikian pula media menjuluki dia “great guy, superior business model, fantastic stock” (sosok hebat, model bisnis yang unggul, stok fantastis). Pada 1992, atau 8 tahun sejak awal kiprahnya, Dell menjadi sosok CEO termuda perusahaan yang terdaftar dalam Fortune 500. Pencapaian prestasi Dell makin lengkap ketika Maret 2006, majalah bisnis Forbes memasukkan Dell dalam daftar 20 orang terkaya di dunia. Dell, 41, berada di posisi ke-12 dengan kekayaan bersih senilai 17,1 miliar dolar AS, atau naik enam tingkat dari tahun 2005.

Walaupun kini telah menyerahkan tongkat estafet CEO kepada Kevin Rollins, mantan COO (Chief Operating Officer) Dell sejak Juli 2004, peran Michael Dell dalam membesut perusahaan itu tetap dominan. Ia saat ini menjabat sebagai chairman. Pada 10 Juli 2006, ia kembali membuat inovasi baru. Pria kelahiran 23 Februari 1965 ini mengubah strategi perusahaannya dalam periklanan. Mereka tidak lagi menonjolkan spesifikasi atau kecanggihan komputer yang dijualnya. “Dell lebih memersonalisasikan iklannya dan lebih menekankan aspek emosional atau manusiawi penggunanya, yakni bagaimana memanfaatkan komputer untuk aktivitas fun seperti bermain game atau mengerjakan video editing,” papar Michael Dell.

Dell sangat menyadari bahwa kini semakin banyak orang menggunakan komputer untuk memutar file musik digital, mengedit video, berbagi foto digital dan bermain game online. Hal itu sebenarnya juga sudah dilakukan oleh pesaing Dell, Hewlett Packard (HP). HP meluncurkan kampanye bertajuk “The Computer is Personal Again” dengan menyertakan selebriti yang berbicara bagaimana mereka menggunakan komputernya. Langkah-langkah inovasi Dell tersebut membuahkan hasil. Boleh dibilang kiprah Dell membangun perusahaannya selama 22 tahun telah menjadikan perusahaan ini sebagai entitas bisnis yang paling dicintai media, dan menempatkan perusahaannya sebagai perusahaan komputer terbesar di dunia saat ini.

Rahasia Kesuksesan (Sindo 14/7/06) Michael Dell bisa diintisarikan menjadi satu: kejelian dan keberanian melakukan inovasi atau terobosan baru. Ia tidak terpaku pada cara-cara lama/konvensional dalam masalah produksi, marketing atau periklanan. Ia selalu berusaha melakukan sesuatu yang berbeda, melakukan inovasi dan menciptakan trend baru.

Akhir-akhir ini, sejumlah kemerosotan dialami perusahaan yang sebelumnya merajai pasar komputer personal dunia itu. Insiden komputer meledak, yang diikuti penarikan jutaan unit baterai, serta pendapatan yang mengecewakan, memaksa Dell untuk kembali menggawangi perusahaan. "Kevin selama ini adalah mitra bisnis sekaligus teman yang hebat," kata Dell, seperti dikutip detikINET, Kamis (1/2/2007) dari Associated Press. "Dia telah memberi kontribusi-kontribusi penting bagi bisnis kami dalam 10 tahun terakhir. Saya berharap dia makin sukses."

Pengunduran diri Collins berlangsung saat perusahaan tengah mengalami gonjang-ganjing. Selain masalah bisnis, Dell juga tengah diinvestigasi oleh Securities and Exchange Commission atas kemungkinan ketidaksesuaian pembukuan. Selain Collins, sejumlah eksekutif perusahaan juga meninggalkan perusahaan, termasuk CFO Jim Schneider, yang lengser akhir Januari. Model pemasaran langsung, yang memungkinkan konsumen membeli komputer langsung dari perusahaan, menjadikan Dell sebagai perusahaan komputer besar yang merajai pasar. Dalam perkembanganya, posisi Dell terusik dengan maraknya komputer murah. Akhirnya, tahun 2006 Dell kehilangan posisi No.1 di industri komputer. Posisi tersebut kini diduduki rivalnya, Hewlett-Packard Co

Analisa dan Pembahasan

A. Identifikasi Masalah

1. Bagaimanakah gaya Kepemimpinan yang dimiliki Michael Dell ?

2. Bagaimana analisa dari sudut kepercayaan dari bawahan ?

3. Bagaimana dampak gaya kepemimpinan Michael Dell terhadap bawahan ?

B. Landasan Teori

Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan bagi suatu organisasi telah dilakukan penelitian terhadap manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat oleh Alan J. Dubinsky (Metropolitan State University), Francis J. Yammarino (State University of New York at Binghamton), Marvin A. Jolson (University of Maryland) pada tahun 1995 dengan judul asli "An Examination Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformasional Leadership".

Pengertian dan Definisi Kepemimpinan

Setiap penulis literatur kepemimpinan pada umumnya mengajukan pengertian tersendiri tentang kepemimpinan. Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orang-orang lain menuju sasaran bersama. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut:

1. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept). Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut). Apabila tidak ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berrelasi dengan para pengikut mereka.

2. Kepemimpinan merupakan suatu proses. Agar bisa memimpin, pemimpin harus melakukan sesuatu. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin.

3. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan visi.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pengertian pemimpin yang efektif dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin, serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.

Kepemimpinan Transformasional

Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach, et.al., 1999 seperti dikutip oleh Tjiptono dan Syakhroza, 1999).

Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep kepemimpinan transformasional ini, Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo. Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah pemimpin.

Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Locke, 1997).

Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo). Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass, 1985; Burns, 1978; Tichy dan Devanna, 1986, seperti dikutip oleh Locke, 1997).

Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif, peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass, 1990; Bass dan Avolio, 1990; Hater dan Bass, 1988, seperti dikutip oleh Hartanto, 1991).

Dalam Teori kepemimpinan karismatik (Charismatic Leadership) Pengikut memberikan atribut-atribut heroik atau kepemimpinan yang luar biasa bila mereka mengamati perilaku-perilaku para pemimpin itu. Pemimpin-pemimpin karismatik menampilkan ciri-ciri sebagai berikut:

a. memiliki visi yang amat kuat atau kesadaran tujuan yang jelas

b. mengkomunikasikan visi itu dengan efektif

c. mendemonstrasikan konsistensi dan fokus

d. mengetahui kekuatan-kekuatan sendiri dan memanfaatkannya.

e. bertindak berdasakan krisis (crisis based)

f. berani mengambil risiko

g. membuat perubahan, dipersepsikan sebagai agen perubahan yang radikal

Sedangkan dalam teori kepemimpinan transformasional (Transformational Leadership). Pemimpin-pemimpin transaksional membimbing atau memotivasi pengikutnya ke arah tujuan yang telah ditentukan dengan cara menjelaskan ketentuan-ketentuan tentang peran dan tugas. Pemimpin-pemimpin transformasional memberikan pertimbangan yang bersifat individual, stimulasi intelektual, dan memiliki kharisma. Kepemimpinan transformasional dibangun/berkembang dari kepemimpinan transaksional. Berikut beberapa perbedaan karakteristik kepemimpinan transaksional dan trasformasional:

Perbedaan Antara Kepemimpinan Transaksional dan Tranformasional

Kepemimpinan Transaksional	Kepemimpinan Transformasional
Bekerja dalam situasi	Mengubah situasi
Menerima keterbatasan	Mengubah apa yang biasa dilakukan
Patuh pada peraturan dan nilai organisasinya	Berbicara tentang tujuan luhur
Timbal balik dan tawar- menawar	Memiliki acuan nilai kebebasan, keadilan dan kesamaan

Sumber: Tjiharjadi,dkk (2007)

Berdasarkan karakteristik kepemimpinan transaksional dan transformsional , dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasinal lebih sesuai diterapkan pada lingkungan yang dinamis yang ditandai oleh perubahan-perubahan yang sangat cepat. Menurut Chandra (2004) yang dikutip dari Tjiharjadi,dkk (2007) terdapat beberapa karakteristik kepemimpinan transformasional yang tampak pada semua pemimpin terkenal, yakni sebagai berikut :

• Inspiring : memunculkan kegairahan

• Stimulating: memunculkan minat terhadap hal baru

• Coacing : memberikan bimbingan satu per satu

• Team bulding : bekerja melalui kelompok kerja

Beberapa Teori Lain yang relevan tentang gaya kepemimpinan yaitu :

1. Behavior theory

Dengan surutnya minat pada Teori Pembawaan, para peneliti kemudian lebih memusatkan perhatinnya pada tindakan-tindakan yang dilakukan oleh para pemimpin daripada memperhatikan atribut yang melekat pada diri pemimpin itu, yang kemudian membuka jalan bagi timbulnya teori-teori perilaku seperti Managerial Grid dari Robert Blake dan Jane Mouton. Dengan Managerial Grid mereka mencoba menjelaskan bahwa ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik, dengan berbagai kombinasi dua faktor mengenai dua hal, yaitu produksi dan orang. Dari penelitian ini ditentukan 5 macam gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa gaya manajemen tim sebagai yang terbaik.

2. Situational Theory

Karena kecewa dengan teori tersebut, timbullah pendekatan Situational Theory dari Hersey dan Blanchard yang mengatakan bahwa pembawaan yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah berbeda-beda, tergantung dari situasi yang sedang dihadapinya. Pendekatan situasional yang dominan pada tahun 1950-an mengatakan bahwa seseorang menjadi pemimpin kelompok tidak berkaitan dengan kepribadiannya, melainkan sangat berkaitan dengan berbagai faktor seperti rentetan kejadian-kejadian dan keadaan-keadaan yang mengelilingi kelompok itu. Dengan kata lain, seorang pemimpin adalah seseorang yang berada di suatu tempat yang tepat pada waktu yang tepat.Tetapi teori ini pun tidak menjawab pertanyaan mengapa seorang anggota kelompok muncul sebagai pemimpin sementara yang lain tidak, atau mengapa seorang pemimpin terbukti lebih baik dalam beberapa situasi dan kurang berhasil pada situasi yang lain.

3. Interactional Theory

Teori yang muncul kemudian berusaha menjelaskan anomali yang terjadi itu. Pendekatan interaksionis (Interactional Theory) menyatakan bahwa ciri-ciri individual dan situasi tempat kelompok berada, kedua-duanya menentukan siapa yang menjadi pemimpin. Akibat teori ini kemudian timbul pandangan yang menyatakan bahwa pemimpin-pemimpin itu terlahir (born) dan terbentuk (made), karena pemimpin itu memerlukan kemampuan dan ketrampilan tertentu, tetapi bila situasi dan kebutuhan kelompok berubah, demikian pula orang yang diterima sebagai pemimpin juga berubah.

4. Contingency theory

Dari teori interaksionis ini kemudian berkembang teori kontingensi (contingency theory) dari Fidler. Teori ini menghubungkan efektivitas seorang pemimpin dengan aspek-aspek situasi tempat kelompok itu bekerja, sehingga faktor-faktor tertentu seperti struktur tugas, hubungan personal antara pemimpin dengan kelompok serta basis/dasar kekuasaan saling berinteraksi menentukan gaya kepemimpinan mana yang efektif bagi situasi itu. Dengan kata lain, apakah gaya yang berorientasikan tugas (task-oriented) atau yang berorientasi kelompok (group oriented).Dari hasil penelitian, Fiedler menyimpulkan bahwa pendekatan yang beroreintasikan tugas lebih eektif bila kondisi kelompok sangat menguntungkan (pemimpin baik/hubungan kelompok baik, posisi pemimpin kuat, dan struktur buruk/relasi kelompok buruk , posisi pemimpin lemah dan tugas yang tidak jelas). Kepemimpinan yang berorientasi kelompok lebih disukai/baik bila kondisi relatif stabil, yang dengan demikian perhatian dapat dicurahkan pada preservasi relasi kelompok, upaya pencegahan konflik, dan pekerjaan yang tidak efisien yang kemudian dapat membuat keadaan kelompok menjadi tidak harmonis.

5. Path- Goal Theory

Robert Haouse mengemukakan Path- Goal Theory yang menjelaskan bahwa efektivitas seorang pemimpin didasarkan atas kemampuannya di dalam menimbulkan kepuasan dan motivasi para anggota kelompok, dengan menggunakan rancangan insentif untuk penghargaan dan hukuman bagi mereka yang berhasil atau gagal dalam mencapai tujuan kelompok. Untuk mencapai tujuan tersebut seorang pemimpin diwajibkan untuk menggunakan perilaku kepemimpinan yang berbeda sesuai dengan tuntutan situasi. Perilaku pemimpin akan diterima oleh anggota kelompok sejauh mereka menganggap itu sebagai sumber kepuasan langsng atau kepuasan pada masa yang akan datang.

6. Normative Theory

Berbeda tetapi berhubungan dengan path goal theory adalah teori kepemimpinan Vroom dan Yetton yang disebut Teori Normatif (Normative Theory), yang berfokus pada tingkat partisipasi yang diperbolehkan oleh pemimpin dalam pengambilan keputusan dan seleksi pendekatan yang akan memaksimalkan manfaat yang akan didapat kelompok dan pada waktu yang bersamaan, meminimalisasi gangguan pencapaian tujuan kelompok..

C. Pembahasan

1. Gaya Kepemimpinan yang dimiliki Michael Dell

Michael Dell dalam hal ini bisa dikatakan sebagai sosok pemimpin yang bergaya transaksional dan transformasional. Transaksional yaitu tipe pemimpin yang memandu atau memotivasi bawahan menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Hal itu terbukti, dalam setiap keputusan besar yang akan diambil perusahaaan harus melalui CEO dan Chairman yakni Rollins dan Dell. Hal itu disebabkan Dell merasa bahwa untuk mencapai kesempurnaan, dalam mengambil keputusan harus sesuai dengan arahan 2 orang pemimpin agar keputusan yang nantinya diambil bisa tepat. Saat Dell Inc. dipegang oleh Rollins, dia banyak membuat keputusan yang kurang tepat. Keputusan itu membuat karyawan merasa tidak betah, dan banyak karyawan unggulan berpotensi untuk resign dari Dell Inc. selain itu, Dell juga mengalami penurunan profit margin yang cukup signifikan, ditambah lagi Dell tengah diintai oleh Securities and Exchange Commission atas kemungkinan ketidaksesuaian pembukuan. Sejak itu, Michael Dell kemudian mengambil alih kembali perusahaan agar bisa beroperasi

Selain gaya transaksional, Michael Dell juga bisa dikategorikan dalam kepemimpinan transformasional. Transformasional yaitu pemimpin yang menginspirasi pengikut untuk melampaui kepentingan-pribadi mereka dan yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut. Hal ini terbukti ketika Michael Dell memimpin kembali pada tahun 2001 setelah sebelumnya dipimpin Rollins. Saat itu kondisi Dell Inc. sedang diambang kebangkrutan.

Pada musim gugur 2001, siang itu CEO Michael S. Dell mengadakan pertemuan empat mata dengan Kevin B. Rollins, President dan COO Dell Inc. Kedua eksekutif puncak ini yakin bahwa kinerja perusahaan tak bakal terguncang oleh resesi yang menumbangkan banyak kampiun industri teknologi. Tetapi masalah justru berasal dari pemimpin itu sendiri.

Hasil survei pada musim panas sebelumnya, sesaat setelah pemangkasan pegawai yang PHK pertama dalam sejarah perusahaan, menunjukkan bahwa separuh SDM yang ada akan hengkang begitu dapat kesempatan. Wawancara internal yang dilakukan mendapati bahwa para bawahan di Dell memandang Michael sang Pendiri sebagai orang yang impersonal, tak punya kedekatan emosional. Sementara itu, Rollins dinilai kelewat otokratik dan antagonistik. Pendek kata, cuma sedikit yang merasa punya loyalitas kuat kepada pemimpin perusahaan tersebut.

Tak mau orang terbaiknya melakukan eksodus, dalam bilangan minggu Dell mengumpulkan 20 manajer puncak. Di depan mereka, dengan arif bos berusia 39 tahun ini menyampaikan self-critique. Dell mengaku terus terang bahwa ia itu sangat pemalu sehingga kadang terkesan sombong dan tak bisa didekati. Ia berjanji akan berupaya membangun hubungan yang lebih erat dengan tim manajemen.

Michael Dell berpendapat bahwa kesuksesaan perusahaan juga bergantung pada peran serta diantara semua karyawan Dell Inc. Sejak awal Dell menekankan bahwa ia berharap semua karyawannya mengorbankan kepentingan pribadi demi kebaikan bisnis semua tak seorang pun boleh jadi bintang. Oleh karena itu, dalam diri karyawan tertanam rasa ingin memiliki yang kuat terhadap perusahaan agar bisa mambawa perusahaan mencapai visi misinya.

2. Analisa dari sudut kepercayaan dari bawahan

Dilihat dari sudut pandang kepercayaan bawahan terhadap pemimpin, yang dilakukan karyawan termasuk kepercayaan berbasis pengetahuan. Yakni, kepercayaan yang didasarkan pada prediktabilitas perilaku yang berasal dari riwayat intereaksi. Hal ini bisa dilihat ketika karyawan Dell Inc. mengetahui apa yang harus dilakukan mereka ketika akan melakukan tindakan. Bawahan memprediksi apa yang harus dilakukan dalam mengambil keputusan jika disesuaikan dengan apa yang akan nantinya diharapkan oleh pemimpin. Sebelumnya, bawahan sudah diberitahu oleh pemimpin tentang apa yang harus dilakukan karyawan ketika menghadapi masalah. Informasi dari pemimpin itu dijadikan acuan oleh bawahan dalam menjalankan tugas.

3. Dampak gaya kepemimpinan Michael Dell terhadap kinerja bawahan dan perusahaan.

Beberapa orang yang berada di ruang rapat shocked mendengar pengakuan Michael Dell tentang kekurangan dirinya. . Memang, mereka tahu dari hasil personality test terhadap beberapa eksekutif kunci bahwa Dell itu amat-sangat introvert. Yang menjadi kejutan adalah Dell, sebagai pemilik saham mayoritas, punya kekuasaan besar itu tak segan mengakui keadaannya, suatu hal yang pasti sangat menyakitkan buat seorang yang sangat pemalu.

Hebatnya lagi, Dell tak berhenti dengan pengakuan di ruang tertutup itu. Dalam bilangan hari, video tape berisi pengakuan tadi diedarkan setiap manajer di seluruh bagian perusahaan yang jumlahnya mencapai ribuan. Lalu Dell dan Rollins menaruh semacam penanda di meja kerjanya untuk membantu mengingatkan mereka agar melakukan sesuatu yang tak biasa dilakukan secara alami. Di meja Dell, misalnya, ditaruh buldoser kecil dari plastik buat mengingatkan agar ia tak meluncurkan ide tanpa melibatkan orang lain. Rollins meletakkan boneka Curious George agar ia tak lupa mendengar dulu pendapat timnya sebelum menetapkan sesuatu.

Buat orang lain, cara Dell menangani semangat anak buahnya yang merosot itu mungkin cuma semacam manajemen untuk membuat semua merasa happy. Tetapi, bagi orang dalam, itu adalah puncak dari rangkaian panjang upaya keras yang membawa Dell Inc. dari perusahaan tanpa nama menjadi pemilik merek yang perkasa.

Memang, Dell jago dalam penjualan langsung. Telah mempraktikkan sistem yang tak memerlukan pedagang perantara sejak masih di asrama University of Texas pada usia 19, boleh dibilang tak ada yang bisa menawarkan komputer personal (PC) lebih murah ketimbang Dell. Tak ada pula yang bisa membantah Dell muda mampu mengembangkan model bisnisnya menjadi mesin bisnis superefisien, dengan jaringan supply chain yang luas dan terintegrasi penuh yang mampu melayani pelanggan 24 jam/hari, 7 hari/minggu. Hasilnya: PER saham Dell Inc. meroket mencapai 40 — lebih tinggi ketimbang IBM, Microsoft, Wal-Mart, ataupun GE — karena tak ada yang bisa meniru, apalagi menyaingi, model bisnis Dell.

Kendati demikian, pasti ada rahasia selain yang bersifat teknis yang membuat Dell demikian sukses. Dalam dirinya yang pemalu itu, Dell punya kredo yang ia pegang teguh: Status quo is never good enough, bahkan kalau itu berarti perubahan yang menyakitkan buat dirinya sendiri, yang namanya terabadikan dalam nama perusahaan. Di Dell Inc., sukses hanya mendapatkan pujian lima detik dan disusul otopsi selama lima jam untuk mencari apa yang harusnya bisa dilakukan buat memberikan hasil yang lebih bagus.

Ujar Dell, Celebrate for nanoseconds. Then move on. Dalam kenyataan sehari-hari, kebiasaan seperti ini ditanamkan betul. Ambil contoh ketika membuka pabrik pertama Dell di Asia. Michael sang CEO memberikan hadiah kepada manajer yang akan dikirim memimpin pabrik di Malaysia itu sepasang sepatu lari yang biasa ia pakai olah raga sebagai ucapan selamat. Pesannya: Pabrik tersebut barulah satu langkah pertama dari maraton panjang.

Yang tak kalah penting, Dell juga selalu ambil tindakan cepat dan langsung begitu suatu masalah terungkap, tak ada kata maaf, nggak ada tuh, alas an-alasan yang dibuat dan lain sebagainya. Beberapa sifat Michael Dell diantaranya adalah :

CEPAT

Salah satu kunci sukses Michael Dell, pendiri sekaligus pemimpin perusahaan komputer Dell, adalah kecepatan di berbagai aspek jasa yang ditekuninya: perakitan, penjualan, dan pengiriman. Misalnya saja, komputer yang dipesan seorang pelanggan di Internet pada jam 9 pagi hari Senin, sudah siap dikirimkan ke alamat pemesan pada jam 9 malam keesokan harinya. Keunggulan ini menjadikan perusahaan Dell kebanjiran pesanan. Pada saat krisis kepercayaan di dunia mayapun, perusahaan Dell tidak ditinggalkan pembeli. Selain diterapkan dalam perakitan dan pengiriman barang, kecepatan ini juga dipraktekan Dell dalam menanggapi keinginan pelanggan. Pelanggan bisa memilih sendiri kiteria komputer yang akan dipesannya melalui web site perusahaan. Pesanan ini kemudian langsung ditangani dengan cepat: supplier segera dihubungi, perakitan segera dilaksanakan, dan perusahaan pengangkutanpun segera bersiap untuk mengantar pesanan. Dalam bertindak cepat ini, Dell melihat perlunya berkoordinasi secara intensif dengan berbagai pihak terkait: supplier komponen dan perusahaan pengangkutan.

CERDAS

Kunci sukses kedua adalah gaya kepemimpinan Michael Dell yang menitik beratkan pada kecerdasan dalam pengaturan keuangan. Michael Dell mengharuskan ke 10, 350 karyawannya untuk berpikir cerdas dalam hal keuangan, yaitu setiap tindakan harus berlandaskan prinsip efisiensi biaya dan Imbal Hasil Investasi (ROI). Untuk itu Michael Dell tidak segan-segan merekrut orang-orang yang ahli di bidang masing-masing agar pekerjaan dapat dilakukan dengan cepat, professional dan biaya ekonomis. Ia juga rela mengeluarkan biaya investasi pendidikan dan pelatihan selama 15 bulan bagi karyawan baru yang direkrutnya agar dapat menerapkan cara berpikir cerdas tersebut. Michael Dell, yang memulai usahanya pada tahun 1984 ini, percaya jika semua karyawan yang direkrutnya dapat berpikir cerdas maka perusahaanpun dapat beroperasi secara cerdas, yang pada akhirnya akan menyumbangkan profit yang berkesinambungan di masa depan.

CERMAT

Kebanyakan orang takut akan perubahan, namun tidak demikian halnya dengan Michael Dell. Pemenang perhargaan Entrepreneur of the Year 1998 dari majalah Inc, Man of the Year dari majalah PC, dan CEO of the Year dari dunia Keuangan dan Industri ini bahkan selalu berupaya mencermati perubahan yang terjadi di dunia yang digelutinya.

Perubahan kemudian ditanggapi dengan cermat dalam setiap kegiatan di perusahaan yang dipimpinnya. Inovasi-inovasi baru senantiasa digulirkan, misalnya dalam perakitan komputer, pengurangan jumlah dan waktu penyimpanan inventori, dan kecepatan pengangkutan barang. Prestasi demi prestasi berhasil diraihnya karena cara berpikirnya yang cermat menanggap perubahan. Misalnya saja untuk mengurangi penumpukan inventori di gudang, ia bekerja sama dengan beberapa supplier yang bersedia membangun pabrik di dekat tempat perakitan komputer Dell. Dengan demikian Dell tidak perlu menyediakan gudang untuk penyimpanan inventori. Jika perusahaannya membutuhkan sebuah jenis komponen, karyawan yang bertugas tinggal menelepon supplier di kompleks yang sama untuk segera mengantarkan komponen yang diperlukan. Konsep pengelolaan inventori seperti ini akhirnya banyak diikuti oleh para pesaing Dell, karena dianggap sebagai proses yang cerdas dalam penanganan barang persediaan. Dengan ditirunya proses tersebut, Dell berupaya mencermati cara baru, sehingga perusahaannya selalu berada satu langkah di depan para pesaing.

Bertindak Cepat, Berpikir Cerdas, dan Berpikir Cermat dalam menanggapi perubahan telah membawa Dell Computers, perusahaan penjual komputer secara retail di dunia maya, dari ranking yang tidak masuk hitungan sampai mampu melibas perusahaan raksasa seperti NEC, Compaq dan Apple. Ketiga kunci sukses ini juga ampuh digunakan Dell untuk mengatasi badai krisis di dunia maya.

Sebagai pendiri yang masih menjadi CEO pada tahun yang ke-20, saat ini di industri teknologi Michael Dell hanya kalah dari Larry Ellison. Mungkin komentar ini aneh karena keluar dari mulut William H. Gates III yang menjadi CEO selama 25 tahun di Microsoft yang ia dirikan sebelum mengundurkan diri hanya menjadi chairman dan chief software architect. Tetapi, sangat sedikit pemimpin bisnis yang mampu berkembang dari tahap awal atau kepemimpinan yang membutuhkan penanganan langsung sampai mampu memiliki gaya kepemimpinan dan proses manajemen yang sesuai untuk perusahaan yang begitu besar dan superpenting. Salah satunya melalui filosofi two-in-a-box. Dell tak hanya memasang anak buahnya secara tandem, tetapi juga melakukannya buat mengontrol dirinya sendiri: Ia berbagi power dengan Rollins.

kepemimpinan kharismatik

CHARISMATIC LEADERSHIP

Sebelum tahun 1980, karisma adalah suatu mengenai kepemimpinan politik, atau kepemimpinan dari pergerakan sosial dan keagamaan. Dalam beberapa tahun para peneliti tertarik untuk mempelajari mengenai karisma kepemimpinan. Hal ini dilakukan dengan membandingkan wirausahawan yang mendirikan organisasi baru dan exekutif yang menjalankan organisasi lama.

Karisma adalah suatu kata yang berasal dari yunani yang berarti “pemberian tuhan”. Seperti halnya kemampuan untuk memprediksi kejadian dimasa mendatang. Seorang sosiolog Max Weber (1947) menggunakan istilah ini untuk menjelaskan bentuk dari pengaruh suatu persepsi terhadap bawahan yang menjelaskan bahwa pemimpin diberkahi oleh suatu kemampuan lebih.

Karisma adalah daya tarik seseorang yang tidak bisa dibeli dengan uang. Itu adalah energi yang tidak nampak akan tetapi efeknya nyata (Marriane Williamson).

Seorang pemimpin yang memiliki kemampuan pribadi luar biasa muncul dengan visi yang radikal, yang memberikan solusi atas masalah yang sedang terjadi. Hal ini membuat para bawahan menjadi tertarik dan meyakini bahwa pimpinanya memiliki kelebihan yang luar biasa. Selama beberapa tahun sejak Weber mengemukakan theori itu, beberapa dari sosiolog dan polotisi telah melakukan usaha untuk menjelaskan mengenai karisma dan menganalisis kondisis dimana hal tersebut terjadi.

Banyak sekali kontroversi mengenai karisma, apakah karisma itu merupakan kemampuan khusus dari pemimpin, kondisi pekerjaan, ataukah suatu proyeksi interaktif antar pimpinan dan bawahan. Saat ini beberapa theoritikus menganggap bahwa karisma adalah suatu hasil dari kemampuan memahami dan mempengaruhi para bawahan atau bawahan. Hal ini hanya bisa dilakukan oleh pemimpin yang berkualitas dan perilaku yang sesuai dengan keadaan saat itu.

TEORI HOUSE MENGENAI CARISMA KEPEMIMPINAN

House (1977) menyatakan sebuah teori untuk menjelaskan kepemimpinan karismatik dalam bentuk usulan yang lebih melibatkan observasi dari pada melibatkan mistik. Teori ini berdasarkan kumpulan dari berbagai ilmu sosial. Menurut House, karisma seorang pemimpin mampu memberikan sesuatu yang sangat besar dan efek yang sangat luar biasa bagi bawahannya atau bawahanya. Mereka mayakini bahwa keyakinan soerang pemimpin itu adalah benar. Mereka menerima pendapat pemimpin tanpa pernah memepertanyakan alasanya. Mereka menyayangi pemimpin mereka dan terlibat secara emosi dalam misi organisasi. Mereka menjadi sangat yakin bahwa mereka mampu memberiakan kontribusi yang lebih terhadap tujuan organisasi.

SIFAT PEMIMPIN

Seorang pemimpin yang berkarisma memiliki kekuatan yang besar, rasa percaya diri yang tinggi, serta pendirian yang kuat. Sebuah tujuan yang besar memotivasi pemimpin untuk berusaha mempengaruhi bawahannya. Seorang pemimipin yang tidak memiliki sifat-sifat diatas akan sangat sulit untuk mempengaruhi bawahanya.

PERILAKU PEMIMPIN

Para pemimpin yang berkarisma sering menjaga perilakunnya didepan para bawahannya agar dirinya terkesan berkompeten dibidangnya. Seorang pemimpin yang berkarisma pandai dalam menyuarakan idiologinya yang berhubungan dengan tujuan organisasi, sehingga dapat menciptakan aspirasi bersama yang diakomodasikan terhadap bawahan. Keterlibatan emosi seoarang pemimpin dengan bawahanya memberikan suatu tujuan yang jelas bagi bawahanya. Bahkan ketidakhadiran seoarang pemimpin akan memberikan dampak yang besar bagi para bawahanya.

Pemimpin yang berkarismatik suka memberikan contoh –contoh perilaku yang baik agar ditiru oleh para bawahanya. Dalam proses ini pemimpin mampu memberikan kepuasan dan motivasi kepada bawahanya. Mereka suka memberikan motivasi secara bertahap dan berkesinambunangan kepada bawahanya agar menumbuhkan rasa percaya diri yang tinggi terhadap para bawahanya. Motivasi ditumbuhkan dengan memberikan pujian-pujian dan daya tarik emosional kepada bawahanya. Hal ini akan senantiasa menumbuhkan rasa percaya diri seorang bawahan dan secara tidak langsung menghidupkan karisma seorang pimpinan.

PEMUDAHAN KONDISI

Podsakoff, MacKenzie, Morrman, and Fetter (1990) mengembangkan sebuah kuisioner yang bertujuan untuk mengukur karismatik dan perubahan perilaku pemimpin. Dan hasilnya menunjukakn bahwa seorang bawahan yang memiliki pemimpin karismatik cendrung akan lebih bekerja keras, setia, dan bertanggung jawab dalam menyelesaikan masalah.

Howell dan Frost (1988) memimpin sebuah riset mengenai perbedaan perilaku pemimpin terhadap bawahanya. Pemimpin yang berkarisma akan menunjukan rasa percaya yang tinggi, harapan yang tinggi kepada bawahanya dengan cara yang berbeda-beda (kontak mata, nada bicara, pujian, dll ). Beberapa bukti tidak langsung ditemukan oleh beberapa peneliti yaitu seorang bawahan akan menunjukkan kinerja yang maksimal ketika pemimpin memberikan pujian, dan menunjukan rasa percaya diri yang sesuai dengan ucapanya.(Eden, 1984, 1990; Eden dan shani, 1982; Field, 1989)

SIFAT-SIFAT TEORI KARISMA

Conger dan Kanungo (1987) menyatakan teori bahwa carismatik leadership adalah sesuatu yang alami. Karismatik itu bukan hanya suatu bayangan seorang pemimpin, akan tetapi lebih cendrung kepada dorongan terhadap para bawahanya. Seaorang pemimpin akan terlihat karismanya jika mampu bertanggung jawab atas suatu keputusan yang diambil terhadap bawahanya. Akan lebih berkesan lagi jika sorang pemimpin mau bertanggung jawab tanpa mengindahkan uang, status, bahkan posisinya diperusahaan demi bawahanya. Seorang pemimpin membangun visi bagi masa depan dan mengatur strategi untuk merealisasikannya. Dia menyebabkan terjadinya perubahan. Dia memotivasi dan menginspirasi orang lain untuk menuju arah yang benar, menyertai setiap orang dan berkorban untuk mencapainya. Hal ini akan membuat para bawahan meyakini banwa pemimpinya benar-benar tahu bagaimana cara memimpin dan mencapai sebuah tujuan. Hal ini akan membuat mereka bekerja keras dalam menjalankan strategi yang diberikan pimpinanya. Sehingga peluang suksespun semakin tinggi. Hal ini dikarenakan seoarang bawahan akan melakukan apa saja jika mereka telah terinfuence oleh pimpinanya.

PROSES MEMPENGARUHI

Pada awalnya teori tidak membahas mengenai bagaimana karisma seorang pemimpin mempengaruhi bawahanya, akan tetapi sebuah gambaran mengenai hal itu akan dijelaskan oleh Conger(1989). Disana dibahas mengenai mengapa seorang bawahan begitu kuat terpengaruh oleh karisma pimpinanya dalam menyelasaikan sebuah misi. Hal-hal yang mempengaruhi proses pengaruh karismatik seorang pemimpin yaitu adalah :

1.Personal Karakter

Karakter dasar dari seorang pemimpin sangat menentukan apkah dia memiliki karisma atau tidak terhadap bawahanya. Karakterpemimpin tidak akan tampak ketika kita hanya berinteraksi sesaat, atau dalam kondisi tekanan normal. Dalam kondisi tekanan yang luar biasa, karakter pemimpin yang asli akan muncul ke permukaan dan tampak jelas. Apakah dia gampang marah, gampang mengeluh, gampang menyerah, mudah panik, atau menggantungkan dirinya pada orang lain. Bahkan, apakah ia sesungguhnya punya karakter offensive (menyerang orang lain), defensive (sekadar menjaga diri), atau offensive-defensive (mempertahankan diri dengan cara menyerang). Apakah ia juga memiliki karakter uncontrolled (tidak mampu mengendalikan din), short-sighted (berpandangan jangka pendek), impulsive (reaktif-sesaat), bahkan explosive (meledak-ledak).

2. Width & Depth Knowledge

Aura kepemimpinan akan makin bersinar terang ketika orang tersebut secara terus menerus memperluas dan memperdalam pengetahuannya, terutama dalam bidangnya. Ia menjadi sumber pembelajaran dan inspirasi bagi orang-orang di sekitarnya. Sehingga secara tidak langsung hal ini akan mempengaruhi para bawahanya atupun bawahannya.

A SelF-Concept teori of Charismatic Leadership

Banyak teori-teori yang tidak memberikan penjelasan yang cukup mengenai lasan mengapa karisma seorang pemimpin mampu memberikan pengaruh dan motivasi yang sangat besar kepada bawahanya untuk melakukan segala hal demi pemimpinya. Contohnya adalah mengapa para bawahan agama tertentu rela mengorbankan segala hal yang bersifat duniawi demi agamanya. Dan mengapa para bawahan politik rela hidupnya dipenuhi resiko demi pimpinanya.

Shamir, house, dan Arthur (1993) merumuskan sebuah teori baru mengenai karisma seorang pemimpin yang diharapkan mampu menutupi kekurangan itu. Beberapa indikasi uyang digunakan masih sam, yaitu mengenai rasa sayang bawahan kepada pimpinanya, keterkaitan emosional dalam organisasi. Serta kesamaan komitment untuk mencapai hasil yang maksimal.

MOTIVASI MANUSIA

Sebagian besar manusia akan termotivasi untuk mempertahankan harga diri mereka. Dan bahkan sebagian besar manusia cendrung termotivasi untuk mempertahankan pendapatnya. Pendapat pribadi merupakan gabungan antara nilai-nilai dan identitas sosial.

PENJELASAN PSIKOANALISIS (ANALISA KEJIWAAN) DARI KHARISMA

Beberapa teori mencoba untuk menjelaskan charisma dalam terminology Freudian Psychodinamic process in followers. Teori ini mencoba untuk menjelaskan ketidakbiasaan dan kelihatannya juga tentang pengaruh irrasional dari beberapa pemimpin kharismatik yang diidolakan sebagai pahlawan manusia super atau dipuja sebagai tokoh spiritual. Tingkat ekstreem personal identifikasi oleh bawahan yang dijelaskan dalam proses psychodynamic antara lain :

- regression (kemunduran), hal ini meliputi kembalinya seseorang untuk merasa dan berperilaku khas anak muda.

- Transference (pemindahan kekuasaan), terjadi apabila bawahan merespon seseorang hanya jika dia adalh seorang figur orang penting.

- Projection (proyeksi), meliputi proses perasaan atribusi yang tak diinginkan dan alasan pada orang lain, dengan cara demikian terdapat pergeseran tentang salah satu yang merasa bersalah.

Munculnya pemimpin kharismatik pada khususnya seperti diantara orang-orang yang memiliki perasaan ketidakcukupan, bersalah, takut, dan terasing dan seseorang yang membagi kepercayaan dan keluarbiasaan yang akan melayani dasar emosional dan seruan rasional oleh pemimpin.

PENJELASAN PENULARAN SOSIAL OLEH KHARISMA

Tinjauan teori ini berfokus pada dampak langsung dari pemimpin pada sikap dan perilaku bawahannya. Reaksi bawahan, seperti pendirian yang kuat dari kegunaan keterlibatan emosional pada misi, kesediaan untuk mendesak dengan upaya ekstra, dan identifikasi dengan pemimpin yang terjadi untuk merespon perilaku non-tradisional, pengecualian prestasi, dan pesan inspirasional oleh pemimpin. Kharisma diatribusikan pada pemimpin oleh bawahan sebagai hasil dari keluarbiasaan atribusi yang diperlihatkan pemimpin dalam konteks tertekan dalam situasi sosial. Menurut Meindl (1990) teori ini tidak menjelaskan mengapa respon kharismatik juga terjadi pada seseorang yang tidak bertemu secara tatap muka dengan pemimpin.

Meindl menawarkan penjelasan tentang kharisma yang berpusat pada bawahan daripada berpusat pada pemimpin. Teori ini berfokus pada penularan sosial sebagai proses utama interaksi antarpribadi untuk menjelaskan reaksi kharismatik pada pemimpin. Terminologi ” penularan sosial” menggambarkan secara spontan perbedaan dan reaksi perilaku yang terjadi diantara sekelompok orang. Menurut Meindl, banyak orang punya identitas kepahlawanan dalam konsep diri mereka sendiri. Perbedaan mencolok dibandingkan teori kharisma yang lain, tidak penting siapa sebenarnya yang menjadi simbol pemimpin dari penyebab yang baru (dan berfokus pada pemujaan bawahan yang berlebihan).sepanjang orang tersebut cukup atraktif dan luar biasa dalam kualitas dan aturan.

PERBANDINGAN TEORI KHARISMA

Berbagai macam teori kepemimpinan kharismatik menyediakan banyak penjelasan yang bersaing penjelasan sebagai dampak proses yang menyangkut teori kepemimpinan kharismatik. Teori penjelasan psychoanalisis dari kharisma menekankan dampak dari pemimpin sebagai dampak dari identifikasi personal dengan pemimpin.

Teori atribusi kharisma ( Conger, 1989: Conger & Kanungo, 1987) kelihatannya menekankan pada identifikasi personal sebagai proses utama dan internalisasi sebagai proses kedua. Dalam Meind teori (1990) pada awalnya perubahan secara langsung dampak dari pemimpin (kemungkinan melalui personal identifikasi), tapi orang lain sesudah itu terpengaruh proses penularan sosial. Teori yang disampaikan oleh House (1977) menekankan personal identifikasi, motif arausal oleh pemimpin, dan pengaruh pemimpin tujuan bawahan dan kepercayaan diri. Teori konsep diri (Shamir et all. 1993) menekankan pada nilai internalisasi, identifikasi sosial, dan pengaruh pemimpin pada kemanjuran diri bawahan, dengan hanya aturan yang kecil untuk identifikasi personal.

Perbedaan teori ini ditekankan pada ketidakragu-raguan loyalitas dan kepatuhan sebagai indikator utama dari pengaruh pemimpin kharismatik.

Psichoanalisis : keyakinan kepatuhan pada terjadinya ketergantungan bawahan pada manusia super yang akan melindungi mereka.

Teori House : bawahan menggambarkan ketidak ragu-raguan ketaatan pada pemimpin yang berdasar personal identifikasi dan ketergantingan mereka pada keahlian yang luar biasa dari pemimpinnya.

Keyakinan kepatuhan dan loyalits tidak berdampak pada teori penularan sosial. Teori dari Shamir dan koleganya menekankan pada loyalitas pada keikutsertaan ideologi pada pemimpin dibanding pemimpinnya sendiri..

Semua tokoh dalam teori ini spendapat bahwa pentingnya visi yang dilafalkan pemimpin yang relevan pada situasi dan kebutuhan bawahan.

RUTINITAS KHARISMA

Kharisma adalah fenomena tidak kekal yang tergantung pada identifikasi personal dengan pemimpin individual yang merasa seperi manusia super. Ketika pemimpin pindah atau meninggal, sepertinya akan terjadi krisis suksesi kepemimpinan. Hal ini sulit untuk menemukan pengganti yang pantas sebagai pemimpin yang luar biasa. Proses untuk memastikan pengaruh pemimpin kharismatik masih berlangsung setelah pemimpin meninggal disebut sebagai ” routinization charisma”(Webber, 1947).

ü Ada beberapa pendekatan pemimpin yang bisa digunakan untuk menguji rutinitas kharisma, tapi semua itu sangat sulit untuk diterapkan.

ü Pendekatan pertama transfer carisma, menunjuk pengganti melalui tata cara dan upacara.

ü Pedekatan kedua membuat struktur admisintratif unntuk menerapkan visi pemimpin.

ü Pendekatan ketiga menanamkan visi dalam budaya dalam budaya organisasi.

SISI GELAP DARI KHARISMA

Studi sejarah besar kepemimpinan menyatakan dua sisi positif dan negative dari karisma. Franklin Roosevelt mengangkat Amerika Serikat keluar dari Depresi besar menerapkan program utama sosial seperti keamanan sosial dan mengerahkan negara untuk perangdunia 2. pada periode sejarah yang sama, Adolf Hitler mengubah Jerman menjadi sebuah serangan yang menakutkan, penyiksaan, penghancuran, dan membnuh jutaan orang. Untuk setiap contoh karisma kepemimpinan positif seperti Mohandas Gandhi dan Martin Luther King Jr., dapat juga kita temukan sebua contoh karisme negatif seperti Charles Manson, David Koresh, dan Reverend Jim Jones atas Cndi Manusia. Sejumlah pakar sosial menyoroti “sisi gelap” dari karisma.

Karisma Positif dan Negatif

Membedakan antara pemimpin berkarisma positif dengan negatif menjadi masalah tersendiri dari teori kepemimpinan. Salah satu pendekatan untuk menguji akibat dari pengikut-pengikutnya. Apakah mereka akhirnya beruntung atau merugi akibat pengaruh dari pemimpinnya? Banyak pemimpin yang memadukan efek keberuntungan dan hal-hal berbahaya pada pengikutnya dan terkadang masyarakat tidak sepakat dengan kenyataan bahwa hasil dari tindakan pemimpinnya bermanfaat atau merugikan. Sebagai contoh beberapa orang akan menghormati pemimpin-pemimpin seperti Mao Tse-Tung dan Ayatollah Khomeini sebaga pemimpin yang memiliki karisma positif, sementara pemimpin-pemimpin yang lainnya dihormati karena karisma negatifnya.

Pendekatan yang lain untuk membedakan antara karisma positif dan karisma negatif dari terminologi nilai dan personal. Musser (1987) merekomendasikan pengelompokan pemmpin berkarisma positif dan negative berdasarkan apakah mereka mengutamaka kepentingannya sendiri atau kepentingan masyarakat dan organisasinya. Dia mengusulkan perubahan bahwa semua dengan sengaja tetap berkomitmen untuk mempertahankan tujuan dari ideologi dan setiap kesadaran atau ketidaksadaran, mereka melihat kesetiaan yang ada dalam diri mereka.

Karisma negatif menekankan kesetiaan pada diri mereka lebih dari ideal. Pada terminologi preses pengaruh, mereka menekankan identifikasi personal daripada internalisasi. Keputusan dari para pemimpin ini mencerminkan perhatian yang lebih untuk pemujaan diri dan pengumpulan kesejahteraan bagi para pengikutnya.

Konsekuensi dari Karisma Negatif

Conger (1989, 1990) meninjau riset deskripsi dari pemimipin yang berkarisma, mencakup riset pada pemimpin yang ekstrim narsis, dan dia menyimpulkan bahwa sejumlah permasalahan serius seperti yang terjadi pada organisasi disebabkan oleh karisma. Banyak problem yang terjadi dengan karisma negatif, tapi beberapa bisa pula terjadi dengan karisma positif.

1. Hubungan Interpersonal Yang Lemah (poor inter-personal relationships). Karisma negatif adalah seseorang yang muncul atas kurangnya perhatian atas kebutuhan dan kesejahteraan dari masyarakat lain dan menggunakan kemampuan persuasifnya untuk memanipulasi dan mengeksploitasi masyarakat.
2. Konsekuensi Negatif Atas Menuruti Kata Hati, Diluar Perilaku Yang Biasanya (Negative consequences of impulsive, unconventional behavior). Persamaan perilaku yang di luar kebiasaan yang disebabkan oleh beberapa orang untuk melihat pemimpin yang berkarisma seperti akan menyakiti dan menentang orang lain, yang mana melihat perilaku tersebut sebagai pengacau dan tidak pantas dilakukan.
3. Konsekuensi Negatif Dari Manajemen Pengaruh (Negative consequences of impression maagement). Banyak pemimpin berkarisma yang membuat pengaruh atau menimbulkan kesan bahwa mereka adalah pemimpin yag luar biasa dan penting dalam organisasi.
4. Rendahnya Praktek Administratif (Poor administrative practices). Banyak dalam pemeliharaan karisma fokus pada keadaan besar dan mengabaikan hal-hal penting dalam kegiatan operasional keseharian.
5. Konsekuensi Negative Dari Percaya Diri (Negative Consequences of self-confidence). Persamaan dari optimisme dan percaya diri adalah esensi untuk mempengaruhi yang lain untuk mendukung tujuan dari pemimpin mungkin juga akibat dari kegagalan pemimpinya dalam mengenalkan kekurangan pada tujuannya.
6. Kegagalan Dalam Perencanaan Suksesi (failure to plan for succession). Pemimpin berkarisma sering gagal untuk mengembangkan kompetensi para suksesor. Seperti pada catatan di awal, karisma negatif mencoba untuk menjaga kelemahan dan ketergantungan para bawahan. Malahan dengan aktif mengmbangkan kualitas dari para suksesor, mereka mungkin mencoba meruntuhkan atau memindahkan seseorang dalam organisasi tersebut dengan kualitas kepemimpinan dari suksesor yang potensial. Sebagai tambahan, mereka akan menggagalkan atau merusak rutinitas karisma mereka dengan menempelkan sebuah ideologi baru pada budaya dan struktur organisasi dan memberi wewenang pada pengiktnyauntuk mengejar tujuan tersebut.

Keuntungan Dan Harga Yang Harus Dibayar Dari Karisma Positif

Pengikut-pengikut lebih menyukai untuk menjadi lebih baik dengan pemimpin berkarisma positif daripada dengan pemimpin yang berkarisma negatif. Mereka lebih menyukai untuk mengalami pertumbuhan psikologis dan perkembangan darikemampuan mereka, dan organisasi lebih seperti menyesuaikan sebuah lingkungan yang dinamis, bermusuhan, dan kompetitif. Efek dari pemimpin berkarisma positif adalah seperti menciptakan budaya “orientasi berprestasi” (Harrison, 1987), “Sistem berperforma tinggi” (Vaill, 1978), atau organisasi “hands-on, value driven” (Peters and Waterman, 1982).

Implikasi Praktis untuk Organisasi

Orang yang dipilih dan dilatih oleh pemimpin-pemimpin berkarisma menganggap enteng kesulitan dalam menuju keberhasilan dari berbagai kondisi kebutuhan untuk atribut dari karisma. Karisma adalah fenomena yang jarang dan kompleks yang mana hal tersebut sulit untuk dimanipulasi. (Trice & Beyer, 1993). Hal tersebut adalah fenomena yang tidak kekal dan kecuali jika telah menjadi adat, perubahan yang dibuat oleh pemimpin berkarisma (atau organisasi yang baru didirikan oleh seorang pemimpin) tidak akan berlangsung lama.

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

RISET DESKRIPTIF DALAM TRANSFORMATIONAL PARA PEMIMPIN

Kebanyakan riset dalam transformational /perubahan para pemimpin telah dideskripsikan secara rinci dan bersifat kualitatif. Para peneliti kebanyakan mendeskripsikan studinya menggunakan interviews/wawancara (kadang didukung dengan melakukan observasi) untuk menghasilkan deskripsi para pemimpin yang sebelumnya diidentifikasikan sebagai transformational. Deskripsi tersebut dianalisis untuk diidentifikasi karakteristik tingkah laku, cirri-cirinya, dan proses untuk mempengaruhi (Bennis & Nanus, 1985; Howell & Higgins, 1990; Kouzes & Posner, 1987; Levinson & Rosenthal, 1984; Peters & Austin, 1985; Tichy & Devanna, 1986)

Riset oleh Tichy dan Devanna.

Tichy dan Devanna (1986) melakukan sebuah studi dari 12 CEO di organisasi yang berbeda-beda, kebanyakan berasal dari perusahaan yang sangat besar.

Mengenali kebutuhan akan perubahan. Syarat pertama dalam transformational para pemimpin adalah untuk mengenali kebutuhan akan perubahan. Ketika perubahan dalam lingkungan telah mulai tahap demi tahap, banyak pemimpin gagal untuk mengenali kebutuhan akan perubahan.

Tichy Dan Devanna ( 1986) menyarankan beberapa pendekatan untuk para pemimpin untuk meningkatkan kepekaan dari anggota penting di dalam organisasi terhadap perubahan lingkungan dan ancaman :

1. Asumsi untuk menghadapi tantangan sekarang adalah dengan memberi kritik kepada objek/sasaran yang dihadapi dan juga perselisihan dalam berpendapat atau usulan.

2. Meningkatkan monitoring lingkungan dengan mengembangkan jaringan eksternal yang lebih baik yang meliputi orang-orang yang dapat memberikan suatu evaluasi sasaran mengenai kekuatan organisasi dan kelemahannya

3. Mendorong anggota organisasi untuk mengunjungi organisasi lain , temasuk mereka yang berasal dari negara-negara lain , yang dimaksudkan untuk menemukan bagaimana mereka beroperasi dan bagaimana mereka berhadapan dengan permasalahan itu.

4. Mengukur kinerja pesaing , bukan hanya terhadap kinerja tahun lalu.
Evaluasi kinerja suatu organisasi harus didasarkan pada berbagai indikator ekonomi dan indikator noneconomic.

Mengelola masa peralihan. Setelah orang-orang mengetahui bahwa kaum tua dalam melakukan sesuatu perubahan menjadi tidak lagi utama dan efektif,maka tugas yang berikutnya dalam transformasional para pemimpin adalah untuk mengatur proses masa peralihan tersebut.

Proses ini meliputi hasil diagnosa masalah untuk menentukan perubahan apa yang memang perlu dilakukan . Fungsi penting lain para pemimpin pada langkah ini adalah untuk membantu orang-orang yang berurusan dengan pembelaan orang-orang yang menolak kepercayaan tua dan nilai-nilai. Transformational para pemimpin membantu orang-orang menerima kebutuhan untuk perubahan tanpa merasakan bahwa mereka yang bertanggung jawab terhadap suatu kegagalan.

Menciptakan Suatu Visi Baru. Ketika seorang pemimpin menemukan kebutuhan tentang revitalisasi organisasi, Hal itu menjadi sangat diperlukan untuk menemukan jalan untuk mengilhami orang-orang dengan suatu visi untuk masa depan yang lebih baik.

Lembagakan Perubahan itu. Untuk menerapkan perubahan di dalam suatu organisasi kompleks yang besar, pemimpin harus membantu para eksekutif tertinggi dan bekerja sama mendukung orang-orang penting di dalam organisasi.

Suatu analisa yang dibuat untuk menentukan komitmen adalah sangat penting bagi perubahan di dalam struktur, kebijakan, atau strategi organisasi.

Pemimpin akan tergantung pada jaringan hubungan nya dengan orang-orang penting di dalam organisasi, dan jika perlu jaringan tersebut diperluas yang meliputi siapa saja orang-orang yang paling berpengaruh di dalam organisasi.

Atribut Transformational Para pemimpin. Pada masing-masing langkah proses transformational, kesuksesan akan tergantung pada sebagian besar sikap para pemimpin, nilai-nilai, dan ketrampilan/keahliannya. Transformational yang efektif para pemimpin di dalam studi ini mempunyai beberapa atribut : (1) mereka melihat diri mereka sebagai agen perubahan (2) mereka adalah pengambil resiko yang bijaksana (3) mereka percaya orang-orang dan mereka sangat sensitif terhadap kebutuhan mereka (4) mereka bisa mengartikulasikan satu set nilai-nilai inti yang memandu perilaku mereka (5) mereka sangat fleksibel dan terbuka untuk belajar dari pengalaman (6) mereka mempunyai ketrampilan teori dan percaya untuk berpikir selalu disiplin dan kebutuhan akan analisa permasalahan secara saksama (7) mereka adalah pengelamun yang percaya pada intuisi mereka.

Riset oleh Bennis dan Nanus

Mengembangkan suatu visi. Transformational para pemimpin menggali secara kolektif energi dari anggota di dalam organisasi dalam pencarian visi secara umum. Semua para pemimpin mempunyai suatu visi yang diinginkan dan mungkin masa depan untuk organisasi mereka. Menurut Bennis dan Nanus, ketiadaan suatu visi secara jelas adalah suatu alasan utama merosotnya keefektifan dari banyak organisasi di tahun terakhir ini. Suatu argumentasi serupa juga telah dibuat oleh orang yang lain, seperti Peters dan Waterman ( 1982). Selama 2 dekade yang lampau , banyak organisasi tidak mampu untuk memelihara suatu visi yang jelas , perubahan nilai sosial, internationalisasi bisnis, perubahan teknologi secara cepat, peningkatan penganekaragaman yg disebabkan oleh merger dan akuisisi, dan dan mentalitas di antara banyak para eksekutif dan kesatuan eksternal yang cukup kuat hanya dalam jangka pendek.

Mengembangkan Komitmen dan Kepercayaan. Komitmen untuk menjalankan visi berhubungan erat dengan kepercayaan para bawahan terhadap pemimpin. Adalah tidak mungkin bahwa jika seorang pemimpin yang tidak dipercayai dapat dengan sukses mencapai komitmen menjalankan visi baru untuk organisasi.

Bennis Dan Nanus menguraikan suatu prosedur disebut dengan " penyelidikan" yang mana bermanfaat untuk mengembangkan strategi dan menghasilkan komitmen untuk mereka. Penyelidikan adalah suatu latihan dalam dua hari yang dilakukan bersama-sama dengan para eksekutif dan relevan orang luar untuk mendiskusikan peluang jangka panjang dan resiko serta kemungkinan reaksi yang dilakukan oleh organisasi.

Kemudahan pembelajaran Organisatoris. Satu tema terkemuka yang ditemukan oleh Bennis dan Nanus adalah pentingnya individu di dalam organisasi dan pembelajaran organisatoris. Para pemimpin efektif melakukan sejumlah hal untuk mengembangkan ketrampilan mereka dan meningkatkan pengetahuan mereka yang diperoleh dari pengalaman sukses dan gagal.

Untuk memudahkan pembelajaran oleh anggota lain dalam organisasi, para pemimpin mendukung para manajer bawahan untuk menetapkan waktu dan mensponsori seminar untuk perencanaan pengembangkan ketrampilan dan kesadaran tentang perubahan lingkungan dan tren.

EVALUASI TRANSFORMATIONAL TEORI KEPEMIMPINAN

Teori yang dibahas dalam bab ini masih sungguh baru, tetapi hal tersebut sepertinya memberikan suatu kontribusi penting kepada kita dalam memahami proses kepemimpinan. Kebutuhan untuk menguasai para bawahan dan mengembangkan suatu pengertian akan rasa memiliki untuk apa yang akan terjadi di dalam organisasi menekankan pada pembagian kekuasaan, kepercayaan timbal balik, pengambilan keputusan partisipatif, mutu hidup pekerjaan, dan hubungan yang baik yang saling mendukung antara satu dengan yang lain. Persamaan dan perbedaan antara karismatik dan transformational kepemimpinan juga memerlukan klarifikasi lebih besar. Inti sari karisma yang luar biasa yang dirasakan oleh para bawahan adalah pemimpin yang mampu untuk membimbing dan memberikan inspirasi.

Proses transformational ini mungkin untuk mengurangi saling ketergantungan.
Teori yang diusulkan oleh Shamir et Al. ( 1992), yang menekankan pada internalisasi dan kemampuan memberi wewenang/kuasa dibandingkan dengan identifikasi pribadi, hal itu tampak lebih sesuai pada teori transformational kepemimpinan dibanding dengan teori lain tentang kepemimpinan karismatik.

Usulan Bass ( 1985) tentang karisma adalah suatu komponen transformational kepemimpinan yang sangat diperlukan, tetapi riset yang lebih deskriptif menyatakan bahwa kebanyakan transformational para pemimpin tidaklah seperti karismatik oleh para bawahan.

APLIKASI : PETUNJUK UNTUK TRANSFORMATIONAL KEPEMIMPINAN

Walaupun banyak hal yang dipelajari tentang transformational kepemimpinan, ada beberapa jenis riset empiris yang berbeda yang menyarankan beberapa petunjuk yang bersifat sementara untuk para pemimpin yang ingin mengubah bentuk organisasi mereka dan kultur nya, dan untuk para pemimpin yang ingin memperkuat kultur yang ada dalam organisasi mereka.

· Kembangkan suatu visi yang menarik dan jelas

· Kembangkan suatu strategi untuk mencapai visi

· Artikulasikan dan promosikan visi itu

· Selalu bertindak optimis dan yakin

· Satukan kepercayaan diantara para bawahan

· Gunakan kesuksesan awal sebagai langkah-langkah kecil untuk membangun kepercayaan

· Rayakan Kesuksesan

· Gunakan tindakan dramatis secara simbolis untuk menekankan nilai-nilai penting organisasi

· Pimpin dengan keteladanan

· Ciptakan, modifikasi, atau hapuskan format budaya yang ada

· Gunakan tatacara dalam masa transisi untuk membantu orang-orang sampai pada perubahan

Tugas Individu Seminar SDM 2010

PENGUMUMAN

KEPADA MAHASISWA YANG MENGIKUTI MK SEMINAR SDM, Jurusan Manajemen FE UNS

Dosen Dr. Hunik Sri Runing S, MSi.

Mulai tanggal 5 April 2010 penugasan dilakukan secara Individu yakni membuat TOR Skripsi, dengan ketentuan:

- Membuat rencana skripsi (dari replikasi jurnal internasional) dengan content :

a. Rencana Judul Skripsi

b. Alasan pemilihan Judul

c. Variable yang terlibat (dependen, independen, atau lainnya. Harap disertakan)

Contoh :

Variabel independent : Budaya nasional dan nilai budaya individu

Variabel dependent : persepsi keadilan dalam praktik organisasi

d. Teori yang melandasi

e. Hipotesis

f. Sampling = sampel yang akan digunakan, bisa berupa SIapa yang menjadi sample, apa kriterianya, dan berapa jumlahnya.

g. Alat analisis = stastistik yang digunakan untuk menguji hipotesis

NB :

- Format standar, seperti makalah pada umumnya

- Font : Times New Roman 12, spasi 1,5 , tidak ada batasan halaman

- Membuat slide presentasi

- Hasil TOR dipresentasikan secara individu di depan kelas.

- Keterangan lebih lanjut silakan hubungi Ibu Hunik, selaku dosen pengampu.

Atas perhatiannya diucapkan terima kasih.